（一）平衡计分卡的含义

平衡计分卡应该定义为在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）的目标、指标及初始的行动方案有效地结合起来实施战略并进行战略控制和评价的一个核心的战略管理与执行工具。

（二）平衡计分卡的六要素

平衡计分卡包含六个基本要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案、任务。平衡计分卡把这些基本要素联系起来，确保战略目标落实到具体的行动。

（1）维度：观察和分析企业战略的角度，每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。

（2）战略目标：在每一个层面从企业战略中提炼而来的关注关键绩效领域的目标。

（3）绩效指标：衡量企业战略目标实施结果的定量或定性指标。

（4）目标值：为达到预期的绩效指标而设定的具体要求，具体是指绩效指标应该达到的一个“度”。

（5）行动方案：为达到一项指标期望的目标值而设计的一系列任务或行动。

（6）任务：执行战略行动方案过程中的特定行为。

（三）平衡记分卡的四个层面

平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡有四个层面：财务层面、客户层面、内部营运层面、学习与成长层面（如图9-1所示）。(www.daowen.com)

（1）财务层面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善做出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。财务层面的指标衡量的主要内容为：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

（2）客户层面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外乎五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户层面的指标衡量的主要内容为：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。

图9-1　平衡记分卡四个层面的核心内容

（3）内部营运层面。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，再制定企业内部流程方面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。

（4）学习与成长层面。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长方面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。

进一步而言，在平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户层面、内部营运层面、学习与成长层面评估指标的完成而达到最终的财务目标。

（四）平衡计分卡的指标确定

平衡计分卡有四个层面，那么应该包括多少指标才合适呢？应该说，平衡计分卡应该包括多少指标取决于企业的具体战略，难以一概而论。一个企业在日常管理中需要监控成百上千的“诊断指标”，但平衡计分卡提供的是那些为了取得竞争优势而界定的“战略指标”。

按照卡普兰和诺顿的经验，平衡计分卡有四个维度，每个维度可能需要4～7个不同的指标，大多数企业为了维持正常运转，通常需要16～25个指标。从企业的实践来看，其中：财务维度包含3～4个指标；客户维度包括5～8个指标；内部流程维度包括5～10个指标；学习与成长维度包括3～6个指标（如表9-1所示）。

表9-1　平衡记分卡四个维度指标数量及其权重