车间作业计划，是企业根据年度或季度生产计划任务，具体地规定各个生产车间的生产任务（一般为月度）。包括产品的品种、数量（投入量和出产量）、日期（投入期和出产期）和进度（投入和出产进度）。

不同专业化形式的车间，计划编制方法是不同的。如果是对象专业化车间，每个车间分别独立地完成一定产品的全部（或接近全部）生产过程。在这种情况下，编制车间作业计划的方法比较简单，即基本上按照各个车间既定的专业来分配生产任务。如果是工艺专业化的车间，各个车间是依次加工半成品的关系。在这种情况下，车间作业计划的编制方法比较复杂。分配各车间的生产任务，既要能够保证企业的生产任务按期、按量地完成，又要确保各个车间之间在生产期限和数量上的衔接和协调，这就需要运用科学的作业计划编制方法，来保证上述要求的实现。在工艺专业化条件下，车间作业计划的编制，根据不同生产类型的特点，有以下几种方法：

（一）在制品定额法

在制品定额法，是一种利用预先制定的在制品定额，协调和规定车间投入量和出产量任务的方法。这种方法适用于大量大批生产企业。

大量大批生产条件下，车间分工相互联系比较稳定。这种稳定，集中表现在各个生产环节所占用的在制品品种和数量的基本稳定。把这个稳定的在制品数量制定成为标准，就是在制品定额。利用在制品定额与实际在制品结存量进行比较，就可以发现各生产环节之间有无可能发生脱节或过多地占用在制品的情况。在规定各车间月度任务时，只要把在制品保持在定额水平上并考虑车间的出产量和投入量，就可保证生产过程协调地进行。

运用在制品定额法，是按照产品工艺过程反顺序，从成品出产的最后一个车间开始，连锁地向前推算。其计算公式如下：

某车间的出产量=后车间的投入量+本车间半成品计划外销量+（库存半成品定额-库存半成品期初预计结存量）

某车间投入量=本车间的出产量+本车间计划废品量+（本车间在制品定额-本车间在制品期初预计结存量）

（二）累计编号法

累计编号法，又称提前期法，是利用生产产品的提前期和累计数，来协调和规定车间作业计划任务的一种方法。这种方法适用于成批生产类型的企业。

在成批生产条件下，各种产品轮番上场，各生产环节不可能有稳定的在制品数量，无法规定在制品定额，因而不能采用在制品等额法来安排车间生产任务。但是，由于成批生产，主要产品的生产间隔期、批量、生产周期和提前期等比较固定，这样可依据各车间的提前期，采用“累计编号法”来安排各车间的生产任务。

累计编号法是将预先制定的提前期转化为提前量，来确定各车间在计划期应达到的投入和出产累计数，然后减去各车间在上期已投入或出产的累计数，得出本车间在计划期内应该完成的投入量和出产量任务。

采用累计编号法编制车间作业计划的过程主要包括以下步骤：

（1）给计划生产的产品编号，即从年初或从开始生产该种产品起，依成品出产的先后顺序，连续编制的累计号数。每个产品只有一个编号，这样，知道了投入（或出产）产品的号数，也就知道了产品投入（或出产）的累计数。

（2）计算各车间的投入（出产）提前期。提前期的计算方法前面已经介绍，此处不再重复。

（3）计算成品车间在计划期期末应达到的出产累计号数。这是计算各车间投入（或出产）累计数的基础，其计算公式如下：

成品车间计划期末应达到的出产累计号数=成品车间计划期期初已达到的出产累计号数+成品车间计划期计划出产量

式中，成品车间计划期期初已达到的出产累计号数是上期期末已实际出产的产品累计数；成品车间计划期计划产量根据企业生产大纲规定的出产量求得。

（4）计算各车间在计划期期末应达到的投入（出产）累计号数。其计算公式如下：

某车间出产累计号数=成品车间出产累计号数+本车间出产提前期×成品车间平均日产量

某车间投入累计号数=成品车间出产累计号数+本车间投入提前期×成品车间平均日产量

（5）计算各车间计划期内的投入量（出产量）任务，其计算公式如下：

某车间计划期内投入（或出产）任务=该车间计划期期末应达到的投入（或产出）累计数-该车间计划期期初已达到的投入（或生产）累计数

式中，各车间计划期内已达到的投入（或出产）累计数是到上期期末为止各车间实际完成的投入（或出产）的任务数。

（6）批量修正。按上式计算出车间投入（或出产）量后，还要按批量进行修正，使其等于批量或批量的整数倍。

【例3-3】设某企业10月份月生产大纲规定某产品计划任务60台。截至9月底，该产品在装配车间已累计出产到56号，投入到70号；加工车间已累计出产到70号，投入到80号；装配车间平均日产为2台，投入提前期为5天；加工车间的出产提前期为7天，投入提前期为12天，现根据以上资料计算10月份各车间的投入量和出产量。

装配车间：计划出产量=60（台）

出产累计数=56+60=116（号）

投入累计数=116+2×5=126（号）

投入量=126-70=56（台）

加工车间：出产累计数=116+7×2=130（号）

投入累计数=116+12×2=140（号）

出产量=130-70=60（台）

投入量=140-80=60（台）

出产量和投入量计算后，然后再按批量修正。

（三）生产周期法

这是以生产周期为依据，规定车间生产任务的一种方法。它适用于单件小批生产企业。单件小批生产条件下，生产计划是根据用户订货来组织生产的。由于每次订货批量一般不大，因此无须制定批量和在制品定额，唯一的标准只有交货日期和生产周期。在这种情况下，编制车间作业计划的主要问题是使这一件（或一批）产品在各车间出产和投入的时间能够互相衔接，并保证成交的交货期限，这样可以用生产周期法来解决。运用生产周期法编制车间作业计划的具体步骤如下：

（1）根据已编好的各项订货的生产周期，汇总为各项订货的生产周期进度综合表。综合表是把生产技术准备到产品完工的整个过程分科室、车间按每项订货编制的。(www.daowen.com)

（2）分科室、车间进行能力平衡。

（3）根据任务与能力平衡，采取措施落实，按各项订货先后顺序和工种、设备，编制各科室和车间的月份日历进度表。

（四）MRP法

1.MRP法概述

MRP法是指用电子计算机编制生产作业计划的一种方法。它主要适用于成批生产的加工装配式企业，特别适用于根据订货进行生产或不稳定的成批生产。

MRP法是按照工艺过程的反顺序，从最终产品的数量和期限的计划出发，按产品结构展开，再根据存储量、提前期等，推算出各种零部件的投入、出产的数量和期限。它的特点是作业计划速度快，情况变化能及时调整。

MRP法起源于美国，其产生的背景是在20世纪40至60年代，当时美国的生产管理经历了一场变革。即改变过去以产品为中心的生产方式为以零部件为中心的生产方式，根据市场需求和预测，事先将零部件生产出来存在库中，一旦接受订货，立即将零部件组装起来完成订货。这种生产方式灵活，适应性强，但也出现了一些问题，一方面，有些零部件库存过多，占用流动资金过多；另一方面，有些零部件缺货严重影响交货，给企业的盈利带来影响。当时对零件的需求量主要靠手工计算，由于产品结构复杂，很难准确反映，如果情况变化大，就更难控制。20世纪60年代初，电子计算机进入实用阶段，美国企业的生产管理方式又进行了变革，变催办和善后处理型为计划主导型的生产管理系统。计划主导型的生产管理系统需要强大的数据处理技术支持，MRP随即应运而生。MRP的发展经历了三个阶段：

（1）初期MRP（物料需求计划，Material Requirements Planning）

这是建立库存管理系统的阶段，即根据生产进度计划确定最终物品需要量，按照产品结构、物料清单、存储记录等对最终物品进行MRP计算，确定生产哪些零部件，数量多少，何时下达零部件的生产任务，何时交货，直到发出加工和采购订单，进行库存控制。其处理过程如图3-5所示：

图3-5　初期MRP

（2）闭环MRP

这是在初期MRP的基础上，引入资源计划的安排生产，执行监控与反馈等功能，形成生产与库存管理系统。其处理过程如图3-6所示：

图3-6　闭环MRP

（3）制造资源计划（MRPⅡ）（Manufacturing Resource Planning）

这是在闭环MRP完成对生产的计划与控制基础上进一步扩展，将经营、财务和生产管理子系统结合形成的制造资源计划系统。其处理过程如图3-7所示：

2.MRP的形成

①主生产进度计划。它表明最终物品在具体时间段内的需求量。产品需求量是根据市场预测和用户订货并经过生产能力平衡后编制的生产计划而确定的。

②物料清单。这实际上是一种用树形图表示的产品结构，表示一个产品是如何组装制造的，包括对零件的说明和每一个零部件的需求。物料清单是针对具有从属性需求的物品而言的。从属性需求是指某物品的需求与其他物件的需求有直接或派生的关系。

③存储记录。包括全部存储物品的状况，主要内容有：预计存储量、预计收到量、提前期订货批量、保险库存量、废品允许量等。

④MRP输出。包括计划将要发出的采购订单和加工订单，重新安排进度计划的变动报告，存储状态数据、执行情况的控制报告以及例外情况报告等。

图3-7　闭环MRP II

⑤能力的计划与控制。这是闭环MRP系统的一个重要组成部分。能力计划确定某一生产任务所需人力和设备、物资资源等，它决定、计量和调整产出水平。能力计划与控制目标，是使生产水平符合需要水平，减少生产过程波动。

总之，MRP系统是由以上五个部分组成，它依据输入信息进行MRP运算，然后按此运算结果并在考虑能力的情况下做出生产报告，即发出采购订单和加工订单，最后进行计划及实施控制。

3.MRP的基本运算

MRP运算是MRP系统的一个重要功能，它主要有三个环节：一是在需求层次上按产品结构关系分解；二是在需求时间上按订货周期从最终产品的交货起一步一步地向前倒推；三是在求出各物品总需求的基础上，根据库存状况算出净需求，决定订货日期及数量。

【例3-4】假设产品A的主生产进度计划如表3-5所示，产品结构如图3-8所示：

表3-5　产品A的主生产进度表

图3-8　产品结构图

已知产品A的预计存储量HA=50；C的预计存储量HC=225；第一周的预计收到量SC=30，根据以上数据，计算结果如表3-6所示：

表3-6　MRP的基本运算表

表3-6中，净需求量等于总需求量减去预计收到量和预计存储量的差值，即为了满足母项物品或主生产进度计划的需求必须供应物品的净需求量。计划发出订货量是按照净需求量和提前期发出的订单，保证供应母项物品在时间和数量上的需要。