波士顿矩阵（Boston Consulting Group，BCG），又称市场增长—市场占有率矩阵，或成长—份额矩阵，它是在20世纪60年代后期由美国波士顿咨询公司提出的，后来在企业营销战略规划中得到了广泛的应用和发展。它特别适用于多种经营的大公司，在规划其多种业务时分析其各种业务的地位及其相互关系。其具体图形如图2-4所示：

图2-4　波士顿矩阵（BCG）

1.波士顿矩阵法的前提

波士顿矩阵法的前提是建立战略业务单位。一般地，战略业务单位应具备以下三个特征：

（1）是一项独立的业务，或是相关业务的集合体，计划工作能与公司其他业务分开；

（2）具有自己的竞争者；

（3）有一位专职经理，负责战略计划和利润业绩考核。

2.波士顿矩阵图的绘制

以BCG市场的需求增长率和市场相对占有率为坐标，分析企业现行各业务在所在行业的地位和发展潜力，并从相关角度分析各项业务对企业发展的贡献程度。考察企业目前业务结构及其变动趋势的合理性，从而对未来的业务组合做必要调整。战略的一项基本任务是配置企业的资源。BCG为分析企业各业务的市场特点提供了方法，分析的结果则是企业确定资源投向的依据。图2-4中纵坐标为市场需求增长率，从0%～20%。10%以上为高增长率。具体操作时尺寸可大可小，需根据不同行业的特征决定。市场增长率根据历史资料计算。市场增长率所代表的是某项业务所处的行业在市场上的吸引力，它与该公司该业务所处的地位无关。横坐标为市场相对占有率，表示企业该项业务的市场份额与市场最大竞争者的市场份额之比。

由于一个市场上参与竞争的企业很多，直接计算一个企业某项业务的市场占有率是比较困难的，因为它需要收集大量的资料。用相对市场占有率来代表企业某项业务的市场地位，实施比较可行。市场相对占有率用倍数而不以百分数表示。其计算如下：(www.daowen.com)

1为相对市场份额，表明该项业务的销售额仅为市场领导者市场份额的10%；10的相对市场份额则表示该项业务在市场上是领先者，并且是居市场第二位企业销售量的10倍。以1.0为分界，大于1.0为相对高份额，因为此时本企业该项业务的销售额超过了最大竞争对手；小于1.0则为相对低份额。

在波士顿矩阵（BCG）中第三个参数是各项业务的销售收入规模，它以圆圈的面积来表示，说明该业务在公司所有业务中的相对地位和对公司的贡献。用来说明各项业务对公司的贡献的指标不只是销售额，其他的指标如利润额等也可以起类似的作用。但该企业和竞争对手的准确的销售额数据往往是现成的，而要取得竞争对手的利润资料确实很困难，因此，销售额是常用指标。

3.波士顿矩阵的分析

BCG由四个区域组成，不同区域内业务具有不同的市场性质。

（1）高增长——高占有率的区域。该区域中的业务被称为明星业务，具有市场发展迅速、企业市场占有率最高的特点（图2-4中右上角区域）。明星业务是企业业务组合矩阵中最具有长期发展机会和获利能力的业务，代表企业的前景。明星业务中，目前经营较成熟的那些业务所需要的资源追加量较少，甚至能自我提供发展用的资源，因此不需要从其他业务部分筹集资源。但是，明星业务中较年轻的那些业务，从目前的销售情况看，他们的销售量可能并不大，但市场已明显地表现出未来发展的潜力，而且企业在这个新市场中处于领先地位，它们需要大量的投资，用以扩大生产设备规模，维持并扩大其在发展的市场中的主导地位。而他们所需的投资量一般超过了其自身的积累能力，因此在短期内他们应成为企业资源的优先使用者。

对明星业务，企业需要采用发展性战略，以扩大其市场占有率，支持其进一步发展。当市场发展率降低后，明星业务将转变为金牛业务，成为企业的现金源。如果企业不能维持明星业务的相对市场份额，该业务将转化为狗类业务。如果企业过早对明星业务的主导地位进行资本化，如采用高价政策来榨取该业务的获利能力，就会加速该业务的寿命发展过程，提前恶化其市场地位。明星业务的发展趋势取决于是否能从企业内部或外部取得所需的扩展资源。

（2）低增长——高占有率区域。这一区域中的业务被称为金牛业务（图2-4的右下角区域）。金牛业务所在的市场已进入成熟阶段，因而发展速度较低，但企业市场上的占有率较高。金牛业务较有力的市场地位和较低的追加投资需要，使其创造的现金量高于自身对现金的需要量。因此，他们能为企业其他各类业务（主要是明星业务和问号业务）的发展提供所需的财力资源。金牛业务曾是企业过去的明星业务，现在仍是企业业务组合中的基础部分。

对实力不同的金牛业务应该采取不同的态度：对较弱的金牛业务，即市场发展已到尽头，或企业的市场地位在逐渐衰弱的金牛业务（处于该区域的左下方），企业应采取榨取性战略，争取在较短的时间内尽量多地获取该业务能提供的收益，逐渐退出该业务；对于金牛业务中较强的那些业务，即市场刚刚开始饱和，企业在市场上处于支配地位的金牛业务（处于该区域的右上方），企业应采取维持性战略，有效利用这些业务提供的过剩资源发展其他的业务能力。

（3）低增长——低份额区域。属于这一区域中的业务被称为狗类业务（图2-4的左下角区域）。狗类业务所处市场已经饱和，因而竞争激烈，产业平均利润率很低。从内部能力来看，狗类业务由于成本高或是质量差，或是促销工作不尽如人意等原因，造成在市场中的竞争地位较弱。在20世纪70年代之前，战略管理人员一直认为狗类业务是没有价值的，企业应该尽快退出狗类业务。但进入70年代后，人们对狗类业务的认识发生了变化。这是因为许多国家先后出现了整个经济发展速度降低、高通货膨胀、消费方式迅速变化等状况，导致许多业务进入狗类业务，这样大范围的退出会引起经济的迅速衰退。另外，一些企业也确实在狗类业务中取得了成功。

狗类业务应该分为两类：第一类狗类业务距市场领导地位的竞争对手比较接近，内部管理也比较好，在市场平衡状态较稳定时，可以同时采取维持性战略和榨取式战略，使其在一段时间内成为企业可靠的资源提供者。当然，其资源供应能力一般不如金牛业务。对这部分的管理重点是缩小业务范围，强调高质量和低价格，进行成本控制或削减广告开支等。第二类狗类业务所处的竞争地位很弱，易受到对手的直接打击，而且没有机会开发其他细分市场。在对企业其他业务的正常运行不产生威胁的情况下，企业对这类业务应同时采取榨取性战略和撤退性战略，尽快地从业务中抽回资源，以满足其他业务对资源的需要。

（4）高增长率——低占有率的区域。处于该区域的业务被称为问号业务（图2-4的左上角区域）。问号业务所面临的市场发展率较高，所以有可能成为能为企业做出贡献的业务。但是问号业务目前的市场占有率较低，因此获利能力不明确，先进创造力较低。然而，市场发展率高的业务获得市场份额的可能性比市场发展率低的业务一般要高些。为了扩大问号业务的市场占有率，需要进一步投入资金。从整个企业看，找出那些通过追加资源的支持便能提高市场占有率，从而发展成为明星业务的问号业务（处于该区域右上方的区域）具有重要意义。如果经过分析，发现问号业务不可能进一步发展成为明星业务（处于该区域左下方的业务），企业就有必要采取撤退性战略，退出这些产业，重新分配资源，以形成更有效的业务组合。必须注意的是，企业对需要现金支持的问号业务量应有所控制，因为问号业务转变为明星业务不仅需要有现金的支持，还需要业务具有一定的竞争力，拥有能满足市场要求的产品、足够的合格职工等。