（一）坚持党的领导，加强党的建设

坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的独特优势。长期以来，中建集团始终高度重视企业党建工作，坚持把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中；坚持完善党的基层组织，把支部建在项目上，从而为企业提供了取之不竭的精神动力和深厚的组织保障，将党建优势进一步转化为企业的改革发展优势和竞争优势。

（二）坚守“改革永远在路上”的改革发展理念

回顾发展历程，改革始终是公司敢为人先的价值理念，是融入血脉的优秀基因，是跨越发展的根本动力。这种对于改革的高度认同和坚守，很大程度上来源于中建集团与生俱来的忧患意识，因为公司处于一个完全竞争的行业，必须时刻保持对市场的敬畏，改革发展的脚步一刻也不能停歇。

在改革理念的引领下，中建集团三十多年来抢抓改革开放的时代机遇，积极拥抱市场经济，着力推动陈旧观念变革，彻底破除体制机制障碍，建立现代企业制度和市场化运行机制，推动公司逐步成为世界最大投资建设集团。对于改革理念的坚守，也成为中建集团改革发展的基本保障。

（三）通过产业结构转型升级为公司平稳发展提供有力保障

中建集团的产业结构曾经非常单一，基本以房屋建筑为主，20世纪房屋建筑的份额曾占95%左右。从“十五”到“十一五”期间，随着建筑市场重心的转移，在国家日趋加大基础设施投资的大背景下，面对竞争日益激烈的房建市场，不能将所有的鸡蛋置于一个篮子当中，规模越大的企业，越要做好风险的规避和防范工作。中建集团按照相关多元化的思路积极推进相关领域的拓展，根据行业市场的发展趋势，在不断拓展房建高端市场的同时，大力调整以房屋建筑为主的业务格局，积极拓展基础设施业务和房地产开发业务。产业结构的转型升级有力地提升了中建集团的核心竞争能力。

中建集团多元化经营没有盲目扩展。按照相关多元化的原则，提出了“无房建不稳，无基础设施不强，无投资不富，无设计不优，无海外不亮”的发展重点，大力向基础设施业务和海外业务转型。经过持续不断进行结构调整，中建集团转型升级取得显著成效。通过内部发展和外部并购，集团在基础设施方面的人才、资源、资质和经验不断累积，“大海外”营销体系不断完善，加之对子企业放开海外经营权，促进了基础设施和海外业务不断实现跨越式增长。2016年中建集团基础设施业务呈现爆发式的发展，新签合同额超过5700亿元，同比增长83%，海外业务订单首次突破百亿美元。

（四）锻造一支业务突出、政治过硬、敢于担当的人才队伍

由于中建集团处于完全竞争行业，并且正在逐步由传统的劳动密集型企业转向资本密集、智力密集、管理密集、技术密集型企业，生产方式也由过去单一的施工建造向融投资带动总承包、设计带动总承包、城市综合开发、投资运营等方面转变，因此人才队伍建设的成功与否直接关系到企业的成败。为此，集团按照中组部关于干部管理的央企职业经理人的要求，将“商业化”“市场化”的理念贯穿于人员的任用和选拔当中，实现了干部能上能下，人员能出能进，通过以下几个方面的措施，锻造了一批业务突出、政治过硬、敢于担当的人才队伍。

按照“业绩导向”的原则，公司制定了《工程局重要所属机构第一负责人职级提任的有关规定》，明确连续三年综合排名前列的三级公司第一负责人，符合条件的可以进行职级提任。提职人员不占二级单位领导人员职数，不参与班子决策，并根据业绩情况进行动态管理。同时，对特大型项目、重点项目的第一负责人也开展了职级提任。这些做法和尝试在一定程度上调动和激发了领导干部的积极性，也为推进领导人员市场化管理积累了经验。同时，为进一步拓宽领导人员职业发展路径，公司建立了行政管理与技术管理职业双通道，评选出了多名总监级、副总监级项目经理，并对专业序列人员实行动态管理，设立降级退出制度，定期对工作业绩进行评价，对于业绩不达标的人员，对其专业序列职级作降级或退出处理。

（五）明确“突破高端、兼顾中端、放弃低端”的发展方向

中建集团坚持“有所为有所不为”的策略，高端领域与跨国公司进行竞争，中低端市场不与中小民营企业争夺。央企不仅要做国民经济的支柱，更要做市场经济下和谐发展的典范。

为坚持这一经营策略，中建集团规定了工程承包业务“承接底线”，要求“合同条款差的项目不接，业主资信差的项目不接，低于一定金额的项目不接”。为了强化“底线管理”，公司通过考核强化，以及年末在全公司大会上公布大项目承接情况等举措，促使承接大项目的比例逐年提高。在这一战略方针的指引下，中建集团按照“突破高端、兼顾中端、放弃低端”的策略，积极实践、大胆创新，达到了预期的效果。目前，中国300米以上超高层建筑90%以上由中建集团承建，许多城市大体量、大跨度的地标性建筑也出自中建集团之手。

（六）践行“倡导什么就考核什么”、以业绩论英雄的文化

2004年初，“中建集团”与国资委第一次签署了绩效考核责任书之后，企业便加大了绩效考核的执行力度。公司在具体考核指标的设计上形成三方面的特色：其一是以创造价值为核心，即经济增加值（EVA）指标占有绝对的权重比例；其二是体现“中建集团”特点，实现企业“倡导什么就考核什么，考核什么就兑现什么”的发展目标；其三是培育起“以业绩论英雄”的企业文化，将业绩考核面覆盖到了全系统，并有效地将考核指标与集团总体发展目标，以及当年重点推进的工作密切相连，与企业全面预算管理相结合，与薪酬发放挂钩，与经营者的选拔、任用、淘汰机制融为一体。通过“年初定目标、年中有检查、年末有述职、业绩有考核、考核有兑现”的强力执行，使各单位树立起强烈的“以考核定奖罚”“无功就是过”的绩效文化。

（七）推行“专业化”，提升核心竞争力

中建集团以房屋建筑为主业，房屋建筑业务属传统市场，门槛低、竞争激烈、利润微薄、内部同质化竞争严重。为拓展高端市场、减少内部同质化竞争，以实施“专业化”为突破口，推进相关多元化发展，实现产业转型升级。在横向上调整以房屋建筑为主的业务格局，积极拓展房地产开发和基础设施业务。在纵向上，向产业链上下游延伸，打造定位高端市场的建设领域专业公司。同时为企业开展矩阵式的组织变革奠定基础。

1.专业化的做法。自2008年以来，中建集团先后投入百亿元，打造了中建设计、中建交通、中建钢构、西部建设、中建安装、中建装饰、中建铁路、中建电力、中建地下空间等占领高端市场的专业公司，推动企业转型升级和核心竞争力的提升。同时加大外部并购力度，重组了山东筑港、上海港工和河北路桥等，成功打造出中建筑港和中建路桥，为推进公司基础设施业务提供了专业化发展的支撑。

中建集团明确提出：要做有质量的专业化，如果在一个专业领域经过一段时间的发展还做不到前三名，公司将坚决退出。因此，各个专业公司持续健康发展，为集团公司总承包业务提供了强力支撑，各家专业公司（集团）显示出良好的成长性，专业品牌和市场地位进一步提升。

中建设计集团规模效益持续提升，在2017年度ENR全球150家顶尖设计公司中排名第37位，列全国建筑设计企业首位；中建装饰集团已成为中国排名第一的建筑装饰公司；中建钢构的钢结构设计研究院正式挂牌运营，并实现了“东南西北中”的钢结构制作、加工布局，基本实现了全产业链运作，成为中国钢结构行业的领军企业；中建安装坚持经营结构扩展及产业价值链延伸的战略方向，形成了EPC总承包能力，已成为横跨建筑安装和石化安装业务，规模、效益行业第一的安装企业；中建集团将系统内商品混凝土业务与上市公司“西部建设”整合，在中建系统内第一次拥有了专业公司上市平台，现已成为中国最大的商品混凝土公司之一，正在向世界顶尖的商品混凝土专业集团目标努力。中建电力在进入核电站常规岛施工22年后，终于跻身核岛施工，并取得“民用核安全机械设备安装许可证”，成为核系统外唯一一家土建施工企业。中建财务公司作为公司资金集中管理的重要载体，加大了对集团主业各板块的信贷支持及金融支持力度，为集团提高资金运作效益作出了很大的贡献。中建筑港在进入中建集团之后，获得了超常规的发展，成为中建集团进军水务市场重要载体，被青岛市树为企业重组样板单位。

2.专业化的深化。中建集团整合系统内专业资源的主要方式是依托优势工程局，通过对其专业公司现金注资，与工程局各占50%股权，但管理权都在工程局，充分调动了工程局的积极性，使专业公司获得了快速发展。2012年中建集团审时度势，将归口工程局管理、业务发展良好的中建钢构、中建安装两家专业公司升级为集团直接管理的二级企业，并引入系统内单位参与增资扩股，实现了中建钢构、中建安装股东多元化，并成为全集团的专业化支撑平台。

2013年集团将专业化重组范围扩大到地产业务。中建集团旗下“中海地产”已连续11年荣获“中国蓝筹地产企业”榜首和“中国房地产行业领导品牌”，利润水平连续多年位居行业第一。2013年集团将总部直营地产业务全部注入中海地产。2016年下半年中海地产又完成对中信地产住宅业务的整合，交易对价高达310亿元，进一步壮大了中海地产的业务规模。此外，中建集团还将城市综合建设部实体化，组建了中建方程投资有限公司，希望通过实体化、专业化运作实现城镇综合建设业务的跨越式发展。(www.daowen.com)

（八）推行“区域化”，做深做透目标市场

由于建筑行业的特点，集团各下属工程局业务遍布全国，不仅分散了资源，还造成了不必要的内部竞争。针对这种状况，集团要求各工程局必须明确自身的重点产出区，并将资源向重点产出区域集中，集中力量做深做透重点区域市场。近年来，区域化策略取得明显成效，公司在重点区域的深耕细作，提高经营效率，降低运营成本，资源统一配置、合理流动，实现区域的效益最大化和可持续发展。

中建集团按照“两级推进，双管齐下”的方式加大力度推进区域化发展，在总部层面，后成立了东北、西北和西南三个“区域总部”，提高了上述区域的整体营销能力。在子企业层面，推行了“5+N”的区域化经营引领考核指标，子企业区域集中度不断提升。各子企业通过扶优扶强，对区域内规模效益排名靠后的法人公司采取行政和市场相结合的手段进行整合，重点区域的经营规模和效益明显提高，区域集中度大幅提升。中建五局先后10次推进区域化整合，基本消灭了局内部在同一区域的竞争，效果十分明显。中建三局在西北、西南地区则是将下属子公司设立的多家分公司整合成立局属区域公司，斩断原分公司与下属子公司的产权关系，由此推动了中建三局在这两个区域迅猛发展。

中建集团还以中建七局最优秀的子公司——中建七局三公司作为区域化的主体，引入系统内中建三局、四局、东北院、上海院为股东，在福建组建中建海峡公司，以区域公司的形态进入当地高端市场，并在授权体系下在该区域内作为中建集团城市运营投资运作平台，这种探索极大地丰富了区域化的内涵。此外，中建集团还发布了投资业务区域化管理办法，通过大力宣传和积极推进，投资业务区域化的运行效果良好。

通过这些区域化的做法，在公司的战略引领、政策奖惩下，在子企业的层层分解、具体落实下，不同层面、不同业务板块的“区域化”一步一步向前迈进，集团内部的无序竞争大幅减少，资源配置的效率有效提升，企业整体协同的力量越来越强。

（九）推行“标准化”，力求消灭管理偏差

中建推行的标准化，包括实现项目管理标准化、制度流程标准化、组织架构标准化、管控模式标准化、商业模式标准化、薪酬体系标准化。

1.项目管理标准化——确保产品的高品质。建筑产品是特殊的产品，周期长、隐蔽工程多、造价高是其主要特点。因此要获得建筑产品的高品质，主要取决于项目管理的标准化。中建集团目前有上万个在施项目，如果项目管理不能实现标准化，就无法确保产品的质量。为此，中建集团以编制和推行全集团统一的《项目管理手册》作为实现产品品质保障的重要举措。

2.制度流程标准化——规范管理，规避风险。中建集团在集团层面成立标准化管理委员会，完善组织体系建设，加强了公司总部与二级企业的上下联动，通过编制《总部制度管理规定》，构建了总部制度体系树，实现制度的分级分类分层管理，并实现了制度的精简优化。公司明确了集团在战略模式、商业模式、管控模式等八方面的标准化领域，初步编制了子企业治理结构标准化指南。

3.组织结构标准化——现代企业管理体系。为充分适应市场经济环境，中建集团一直致力于建立现代企业管理制度，实现组织架构的标准化。

在集团层面，公司持续强化“战略管控型总部”这一定位，不断完善总部的“引领、服务、监督”职能。为更好履行总部的定位和职能，近年来，集团总部本着分工明确、协同高效的原则，逐步进行“大部制”调整。在二级单位层面，中建集团发布了《子企业总部组织机构标准化指南》，将二级子企业的总部定位为“战略管控和业务运营型总部”，在公司整体框架内，细化本企业战略，同时在事关战略转型领域，借助自身力量直接投入营销和运营。各级子企业按照“专业化、区域化”的基本原则完善组织结构，裁短管理链条，强化内部协同，提高管理效率。

（十）推行“信息化”，大幅提升运营效率

为有效支撑信息化工作的开展，中建集团在总部成立了信息化归口统一管理的独立部门——信息化部。信息化部联合各部门深入开展了人力资源管理、财务管理、产权管理、科技管理等16项信息系统建设工作，并联合用友软件着手开发集成各业务板块、各子企业数据的统一平台，使信息化真正成为公司“集约化管控”的重要抓手。以财务信息化为例，建立并持续优化集团统一财务NC集中核算平台，构建了集团资金集中管理系统，建立了企业全面预算管理系统、税务管理系统、费用报销系统，并完善了统计管理系统。信息化水平跻身央企A级行列。

整合供应链、开展集中采购是提质增效的重要手段。中建电商构建的“云筑”电商平台2.0版上线，2016年实现集采交易额3300亿元。“海外项目国内平台采购”模式已全面落地，海外事业部、阿尔及利亚公司、工程局和专业公司的驻外机构或项目均已开通集采平台并实施采购。集中采购被国务院国资委称为“中建模式”，在央企中推广。

（十一）推行“国际化”，全面提升企业综合实力

30多年来，“最具国际竞争力”是中建集团矢志不渝的目标和追求。“走出去”不仅给集团带来了海外收入，更能使集团与国际一流大承包商同台竞争，在竞争中不断成长，从而实现从全球最大到全球最强。中建集团的发展历程充分说明，正是由于中建集团成立初期就奉行的国际化路线，使中建集团在很长一段时间里在业界的管理和技术处于领先地位，可以说，没有当年的国际化进程就没有今天的中建集团。

在国际化方面，中建确立了一个挑战性的目标，未来中建海外营业收入要达到10%。近年来，开展国际化的主要举措包括：

一是打造“大海外”平台。积极推动建立中建集团海外业务资源和信息共享平台，探索实现事业部、工程局、专业公司与驻外机构之间形成共享市场信息、联动发展海外业务的有效机制，并通过强化内控管理，实现了全面风险管控。中国建筑建立“大海外”事业平台的目的在于集成中建系统内的资源和国内其他优质资源，包括政府、银行、分包商、供应商等。近年来，通过组合系统内外资源、产融结合，成功获得了总额26.8亿美元的刚果（布）国家1号公路项目、15.4亿美元的肯尼亚水坝项目。中建集团还在南美洲、大洋洲和东非等新市场取得突破，签约2.8亿美元的巴布亚新几内亚住宅项目、4.3亿美元的阿根廷灌溉项目等。在融资建造方面，公司签约2.52亿美元的斯里兰卡道路项目，实现“两优”项目的突破。

二是调整海外业务管理体系。为加速发展海外业务，对于阿尔及利亚、美国等中建集团扎根时间长、规模大、成熟度高的驻外机构，提升管理层级，缩短管理链条，扩充经营职能，加大经营授权，给予更多资源和政策倾斜，推进驻外机构从一个国家向周边国家辐射发展，打造中建集团在海外的区域化发展平台。

三是实施资本运营，推进海外兼并收购。2014年5月中建美国公司成功完成了对美国Plaza建筑公司的收购交割。收购完成后的中建美国公司在手合同额超过30亿美元，一跃跨入全美承包商前40强行列，这一举措有力地扩大了中建集团在发达国家的市场份额。此外，中建集团在香港的上市公司——中国建筑国际集团有限公司（3311.HK）成功并购了远东环球（0830.HK），成为3311拓展国际业务的旗舰。中建还布局纽约、伦敦，实施高端物业收购及地产开发，进一步加强了海外拓展的力度。

四是创新海外营销模式。中建集团紧跟国家“走出去”政策导向，大胆探索把国内成熟的“融投资带动工程总承包”商业模式运用到海外，在海外积极探索融投资带动工程总承包模式。中建美国公司通过与中国进出口银行合作，在美国总承包了超过19亿美元额度的巴哈马大型海岛度假村项目，开创了中建集团在北美融投资带动工程总承包的先河。