只有具备一流的资源整合能力，有效推动资源优化配置，才能真正提高国际化经营水平。中国集团公司需要能够根据战略的需要，结合下属单位的绩效表现，把有限的资源进行价值链和资产层面的合理配置，真正提高公司整体的投资回报，使其价值最大。

一是开展持续性的资源整合，专注于公司核心竞争力的提升。从国际经验看，跨国公司的发展历程不但是一个不断并购做大的过程，也是根据发展战略，通过剥离出售非优势、不具发展潜力的业务板块等手段，不断进行调整优化的过程。所有的跨国公司在发展过程中，都在不断淘汰出售自己的非优势业务、收购新的业务，不断对业务进行调整和优化。公司按照企业的战略发展方向，对哪些业务需要退出，哪些业务需要加强，通过什么手段来加强，自建还是并购等，都需要有清晰的思路，并可以通过落实到投资项目层面和对战略性投资项目的动态控制来实现业务的组合管理。

二是全球化的资源配置。世界一流跨国公司的资源整合早已不局限于某个区域和国家，而是在全球范围内有效配置资源，实现从跨国公司到全球化公司的转变。在资源最便宜的地方开采资源，在制造成本最低的地方生产加工，在融资成本最低的地方进行融资，在市场最大的地方卖产品，在研发能力最强的地方搞研发，实现在全球最适合的地方运营，因地制宜，最有效利用全球资源和能力。这已成为世界一流跨国公司必备的一种能力。(www.daowen.com)

三是切实推进并购重组后整合，实现1+1>2。跨国并购由于其投资环境的高度复杂性，致使并购结果具有很强的不确定性，这种不确定性往往给跨国公司带来极大的风险。我国集团公司国际化中，特别是对发达国家的投资中，一旦确定采取并购的方式，应对并购可能带来的各种风险进行详尽的分析并提出有效对策。并购完成后要进行有效的整合，集团公司应当重视整合过程中的沟通管理，如果目标企业具有较好的管理模式、经营理念和企业文化，不妨保留其原有的管理制度，而将主要精力放在管理控制方面。同时集团公司也要注意维护好客户关系，使他们认可合并后的产品和服务，在留住老客户的基础上吸引新顾客，并利用联合产品去创造新的品牌。企业文化的整合是并购后整合过程中难度最大的任务，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍有可能对我国企业持偏见和怀疑的态度，因此，并购后要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会建立起一种共同的文化。可以在领导、决策、激励与报酬方面借鉴当地习惯做法，以减少和降低文化冲突所引起的企业不稳定。