集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面。在企业集团中，需要集团总部对下属子公司实施有效管控。在我国，企业集团是按照母子公司框架构建起来的，其管控模式自然也就是母子公司管理体制的表现形式。通常来说，企业集团应当根据自身行业特点、发展战略与组织规模等条件，选择合适的管控模式。当前集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。20世纪80年代古尔德等人提出了企业集团的三种管控文化偏好，并逐渐演变成“集团管控三分法”基础理论，即将企业集团管控模式划分为运营管控型、战略管控型、财务管控型。在实践操作中，我国企业集团的管控模式比三分法更为复杂，至少还可以区分出第四种管控模式：混合型管控。

从我国企业集团管控模式演变的实际进程看，最早采用的是运营管控模式，而且基本上所有企业集团都采用了这一相对简单直接的管控模式，来对集团成员企业的生产运营施加直接控制，确保集团总体经营目标的实现。在运营管控模式下，企业集团总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理；集团总部对所有成员企业进行运营的全程关注，负责对从产供销到人财物进行统一的安排与分配，各成员企业只有执行权，没有决策权，以达到集团最优资源配置，发挥最大经济效益。集团总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、市场、营销、新业务开发、人力资源等。人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔与任免。为了保证总部能够正确决策并应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。由于下属企业普遍缺乏主动性，难以发挥创新精神及业务上的突破能力，因此对下属企业的业务相关性要求也很高。(www.daowen.com)

随着企业管理能力的不断提升，一些企业集团放弃了缺点比较明显的运营管控模式，纷纷向战略管控、财务管控或混合管控转变。战略管控是指集团核心功能为资产管理和战略协调，集团与下属公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动；集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。财务管控是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，对财务决策、资金运作进行全程严格监控，最终目标是评价企业运营是否能达到预期财务指标；集团对下属公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，主要关注下属公司财务目标的实现，并根据下属公司经营发展状况增持股份或退出。由于任何一种模式单独使用，都会有其局限性，所以在实践中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的混合使用。如合并前的宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控模式外，对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。国家开发投资公司对所属子公司，如电力、煤炭等战略业务单元采取的是战略管控模式，对汽车配件等业务领域采取的则是财务管控模式。