从传统认知上来讲，柯达比富士大得多。富士只是一个后起之秀，可是2012年这个世界的格局彻底被调整。数字成像技术的出现，对整个行业形成了巨大的冲击。无论是柯达还是富士，还是佳能，都受到这个冲击。柯达也知道这个冲击，但是因为传统的优势部门的利益被伤害，其并不愿意改变，2000年这个危机就埋下去了。2001年柯达的品牌价值在全球排第27名，到2012年的时候，100名都进不去，市值从2001年的300亿美元跌到1亿美元。这种变化对另外一家公司而言却是转型的机会。富士把自己变成了全新的公司，从六个单元进行技术创新更新的调整。全面变革，各种事物都在以激烈的方式发生变化。变革使得富士成为一个全新的公司，而且获得了新生。而柯达则最后宣布破产，令人唏嘘。

过去20年，那些锐意转型、积极投资创新活动、管理良好、认真倾听顾客意见的企业，仍然丧失了市场主导地位。不是它们的能力不到位，不是它们的资金不够雄厚，而是来自企业整个组织，从创始人、董事长、高管一直到所有一线员工，是否具备完整的互联网思维。

传统企业的领地，正在被越来越多的互联网公司所侵蚀，甚至一些占据明显资源优势的传统企业，也难以抵挡互联网新生代的冲击，为什么？看看下面这个故事能给我们带来什么启示。

【案例】

中青旅VS携程

在携程的成长初期，它定位于酒店订房业务，遇到的竞争对手包括同样作为旅游网站的青旅在线，以及早期已开展酒店订房的艺龙、上海假期、商之行、黄金世纪、黄金假日等。其中，最被看好的是青旅在线，它挟中青旅的资源和品牌优势，开展旅游产品营销与酒店分销，具有显而易见的优势。而其他竞争对手也早已在订房规模上领先于携程。

但是，伴随着竞争的深入，情况并不像看上去那么简单。青旅在线表面上有旅行社的强大资源，但事实上对于网络业务而言，旅行社越强大，它的网站就越无力。这是因为，中青旅这样的大型旅游公司业务遍布全国，业务操作上分散给各地分公司完成，如上海青旅、成都青旅等一群区域实力派。这些分公司都有各自的利益诉求，几乎无法在全国范围内按照一致的标准推行任何一项业务。同时，初期的线上业务收入肯定不够显著，却注定会对线下业务产生影响。这更使线下的各公司有理由抵触乃至排斥青旅在线的发展，网站各种发展中必需的资源投入自然无法保障。

而携程的其他几个竞争对手，在会员卡上分别收费80～400元不等，在此基础上可以享受订房优惠。由于收费的原因，这些订房中心都具有一定规模的收益，但同时也有客源不够大的问题，但当时没有任何一家订房中心愿意舍弃既有的收入，免费向客户赠送订房卡。

与竞争对手相比，携程的资源投入高度聚焦，它把全部资源和注意力都投入酒店分销以及如何扩大客源方面。(www.daowen.com)

首先，携程先后收购了现代运通和商之行，一举成为北方市场最大的酒店分销商。

其次，携程开始免费派发携程订房卡，发卡最多的员工可以每月拿到一万元工资。“发卡的人员算上提成每个月能拿上一万元工资，前提就是他们日夜加班，下班后在北京王府井、上海外滩找客户，在写字楼被保安打，在机场被警察轰，他们还是向前冲。”直到今天，机场还可以看到携程的员工在继续派发卡片，这种行为本身已经成为一家市场挑战者专注与执著的记录。正是通过这样的大规模免费派发，在18个月里，携程的订房量从每月几百间猛涨到每月10万间。在回答美国投资者关于携程核心竞争力的问题时，创始人沈南鹏回答“我发现我不能回答他们的问题，因为我们确实没有什么核心技术”。

事实上，携程能力中的任何一个方面都不是完全不可复制的，甚至在有些方面竞争对手可以做得更好。但为什么胜利者是携程呢？

第一，相比于战线更长、资源更分散、更不愿意舍弃既得利益的对手，携程将资源和注意力专注地投入核心方向上，如同激光一样迸发出巨大的能量和优势。在此类竞争中，传统的领先者往往对于战略性新市场、新客户群的资源投入犹豫不决、畏首畏尾，挑战者往往全力以赴，赌上身家性命，不同的压强自然带来不同的结果。

第二，传统企业习惯于把资源的配置按照自己认为的重要性进行配置，而其中贡献最大、历史最悠久的部门的话语权最强，因此在资源上容易形成大者恒大的资源集聚现象。也就是说，传统企业的核心营收部门往往握有最主要的资源分配，而同时新兴部门所获得的资源往往相对不足。貌似强大，实则虚弱。

第三，对于来自于互联网的挑战者来说，其策略重点在于，充分利用传统对手普遍存在的路径依赖式的资源配置习惯，建立起能够形成局部优势的资源配置策略，最终以局部的资源优势撬动整个市场局面。

很多传统企业的衰落，恰恰是衰落在既有资源的优势上。这些资源优势方，往往因为资源优势，忽视了用户体验和用户诉求，在竞争中，动作迟缓，拼劲不足，往往落败。越有资源越不行，几乎成为互联网铁律；而目前包括百度、腾讯，也出现了这样的反思，其内部叫做“富二代思维”，百度、腾讯的内部产品，往往有富二代的思路，仰仗资源，反而缺乏竞争力。