在互联网时代，用户已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，成为企业生产、设计、研发的源头。这就要求传统企业变得更为开放、更加灵活、与消费者贴得更紧。也只有这样，才能迅速地响应市场，强有力地应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型。

但是，大多数的传统企业上了规模之后，往往患有大企业病：臃肿、官僚化、决策缓慢、部门之间彼此内耗、功臣文化盛行。

一位国内学者曾感慨：“中国企业的规模膨胀过程实际上就是一个远离市场的过程。”在金字塔形的组织中，过多的层级，就像一层又一层的洋葱，将领导者们包围在组织中央。组织核心与消费者相距千里，企业决策者们对于消费者的感知苍白，而真正与消费者接触的一线员工，却毫无发言权。“少数人驱动多数人，但少数人却不了解一线市场。”

当顾客需求的碎片化与个性化到达前所未有的程度时，那些无法感知市场变化，缺乏迅速应对能力的大型企业将被淘汰。要想及时感知、洞察到市场微妙需求，迅速行动，就必须在组织结构上重心下移，将权、责、利向一线倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个子部门，乃至每个员工。

万科、华为等企业很早就开始了以客户为中心的组织变革，力图以客户为出发点，通过流程再造来梳理整个组织结构。2010年规模达到千亿元前，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的新三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。2012年，万科公司又将一部分投资决策权下放到区域，加强区域的投资决策能力，从而更快速地进行土地竞标，也为万科向3000亿元目标迈进奠定组织基础。如总裁郁亮所言：“区域实体化就是为了在组织结构上搭建更大的增长框架。”而在2009年前后，华为也开始将各个海外区域的决策权力和责任下放给海外地区的负责人。任正非提出了“让一线呼唤炮火”组织模式，指出“我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控”。

随着传统企业组织重心的下沉，后端大平台、前端小团队的网络状组织结构开始出现。在这样的组织结构中，由面向市场的一线部门或人员组成若干个灵活、敏锐、创新的小团队，它们互相协同，作为一个个节点再黏合成网状，后面有企业的大资源平台做后盾。整个组织运作以市场需求为牵引力，形成市场呼唤一线、一线呼唤后方的联动效应。

未来的组织形态：“小前端、大平台、富生态”

1.“小前端”

让听得见炮声的人来做决策。前端业务直接面对消费者和市场，会越来越多、越来越灵活。每个前端将不再需要抢夺什么资源，因为市场和消费者会用脚投票，自然会辨别和筛选出对于前端的评价。

市场的一线员工和团队，开始拥有了组织资源调度的权力与能力，他们通过自己对顾客需求的感知，探测到市场机会，跟着调动总部和职能部门等后方资源来满足前线需求。(www.daowen.com)

2.“大平台”

前端强大，特别需要功能越来越强大的后台支撑，才不会导致资源重复和浪费，并且获取资源的成本最低。大平台至少起到以下作用：

（1）给前端提供源源不断的炮弹，让前端可以全力以赴面对竞争、进行创新和变革。

（2）大平台也会起到信息共享、协调资源整合、推动项目合作等作用。

（3）大平台还会不断通过对小前端的人才盘点、绩效评估等，进而了解全公司的人才布局和结构，与小前端一起帮助员工学习成长。在必要的时刻，可以为各种小前端调兵遣将，提供各种支援。

总部的精力正从直接管理抽出，放在了打造系统平台上，后者能够带来整个企业强大的协同效率。如华为的高级管理顾问吴春波所说：“如果说普通企业是石墨的话，通过强大的系统平台，就能够改变其碳元素的排列，让组织变为金刚石。”

3.“富生态”

前面两块都强大起来，也特别需要出现各种各样的生态角色来支撑：第三方开发者，跨团队组织，专家学者，等等。他们起到的主体作用，也许是帮助“大平台”更好地服务“小前端”，再通过“小前端”更好地服务市场和消费者。

“富生态”意味着传统企业需要开放企业边界，真正将外部利益相关者纳入企业生态的中心，从而形成更强大的生态竞争优势。2008年，海尔集团创立了“1+1+N”组织模式，“外1”是外部专家，“内1”是原来的内部干部，“N”是员工团队，集团高薪聘请了国际著名咨询公司的成员担任集团、部门、各本部的助理，为海尔国际化担任智囊。