当我们的员工逐渐互联网化的时候，我们的组织还能停留在19～20世纪的管理方式吗？当90后正式进入职场，85后成为职场主力，我们将不得不着手于解决和适应全球范围内最为复杂的代际冲突。就像《管理的未来》所描述的一样：当颠覆性的技术、激烈的市场竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在实践所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪诞生的这些管理理念就可以高枕无忧？如果真的是这样，你就大错特错了。

在互联网时代，“要想火车跑得快，全靠车头带”的火车理论，已经让位于动车理论，动车的每一节车厢都有发动机，这样整个列车的速度才会提升上来。对于组织来讲，不能只有企业领导者做发动机，每一级组织甚至每个个人都要成为发动机。

内部平台化，对组织要求就是要变成自组织而不是他组织。他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。

“阿米巴”模式

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

稻盛和夫创建的京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

服装行业的淘品牌韩都衣舍将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。

创新一：买手小组负责制（见图8-1）

韩都衣舍把韩国流行品牌的款式，按照ZARA的模式，快速生产、上架、销售。整个采购团队分为四百多个买手组，每个买手组由3～5个员工组成，并进行独立核算。当员工进入买手组后，每人的初始资金使用额是2万～5万元。本月小组资金的使用额度是上个月销售的70%。公司只规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、何时打折、促销价格等，基本由小组自己决定。根据每个小组的毛利润以及库存轴准率，计算提成。小组内的提成分配由组长决定，由部门经理和分管总经理批准。六个月内，业绩排在前三名的小组，奖励特别额度，业绩连续排在后三名的小组，则解散重新分组。

图8-1 韩都衣舍“买手小组负责制”模式

创新二：内部赛马

买手小组通过一个内部赛马式的机制，将所有环节都计入成本核算。每个买手小组从采购就开始核算成本，包括样衣、运费、牌照费等。准备上架时，比如一个团队想要首页海报图的广告位，各买手小组间还需要进行内部竞价，价高者得。这也要计算到买手小组的成本里，随后才能通过工厂下单。(www.daowen.com)

韩都衣舍靠一套内部承包的阿米巴经营模式，将竞争导入了运营生产的每一个环节，形成了组织架构的创新。

为了应对互联网时代对组织变革的要求，海尔公司近年来一直在开展“人单合一”模式，将8万多人分为2000多个自主经营体，让员工成为真正的“创业者”，让每个人都成为自己的CEO。

这一切都是源于互联网时代的用户主导了企业。其实，企业和用户之间的信息永远是不对称的，但是传统企业时代信息不对称的主导权掌握在企业手中。在传统经济时代，信息主动权在企业手里，哪个企业发声大可以得到的用户就多，谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。所以，那个时候谁是中央电视台的标王谁就可以获得更多的用户资源。

但是在互联网时代变过来了，现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，比如我要买一张机票，我可以知道所有航空公司机票的价格，但是航空公司难以知道到我心里想的是什么。所以，今天企业的商业模式都要变革。

海尔对商业模式的探索主要有两个方面：战略和组织架构。战略上变成了“人单合一双赢”的模式。“人”就是员工，“单”就是员工的用户，“双赢”就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。在这个理论下，海尔现在的8万多员工一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，把原来的金字塔模式给压扁了。

在组织方面，变成了平台组织下的自主经营体并联平台。过去，企业组织形式是正三角，内部员工之间的关系就是层级关系，和合作方之间是博弈关系，和用户之间是主导与被主导的关系。现在，海尔把正三角翻过来变成一个倒三角，再往前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企业的这些部门变成一个协同的关系，合作方变成一个合作的关系，用户也参与我们的设计，这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本细胞的并联平台的生态圈。所谓生态圈，是指这个组织不是固定的，人员也不是固定的，是根据需求随时来改变的。

海尔把员工从原来的一个指令人和执行人，变成一个接口人，也就是说不是要你把这件事做好，而是要你去整合相关的人把这件事做好。

海尔正在努力把员工变成创业者，让员工在海尔平台上创业。有一个员工在海尔这个平台自己掏钱注册了一个公司，海尔给他提供平台资源，他的盈亏全是他自己负责，招聘员工他自己负责，现在他已经发展得非常快、非常好。

我们在互联网时代的追求就是全员契约，每个人都是一个创业者。德鲁克有一句话叫“在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制”。这是他在90岁的时候写的书，他预测到信息时代必须是这样做的。另外就是在信息化时代，企业应该让每个人都是自己的CEO，所以，这是我们企业的一个目标，让每个人成为自己的CEO，自主经营体就是他自主经营，自己来做。

海尔电商天猫经营体长孙胜还有另外一个身份，即海尔电商天猫小微公司的总经理。简单来说，小微公司就是一个创业公司机制，它拥有自主的决策权、用人权、分配权，员工自主经营，他们既是海尔的员工，又是小微公司的创业者。作为第一个试点小微机制的团队，天猫团队业绩今年同比增长400%，除正常工资收入，还创造了可团队分享的盈利超百万元，这在海尔传统的组织体系中是无法兑现的。

这种按单聚散的新型网络化组织，灵活且扁平化，而类似的变化也发生在经营体之间，包括海尔品牌电商、日日顺物流、海尔服务、生产制造与系统流程部等多个业务部门的诸多经营体，正以网络化的架构组合在一起，形成一个利益共同体，并能够吸引外部的资源，成为一个生态圈，最终构建为一个无边界的开放性平台。

依靠自组织模式，海尔将每一位员工的能力发挥到极致。更生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。

从外部来看，互联网时代面对市场形式的瞬息万变，一个金字塔形的组织结构是很难实现快速反应的，这就倒逼组织必须创新，达到更加敏捷的状态。从内部来看，互联网时代的员工更加注重自我，寻求参与感和存在感，所以必须要给足相应的舞台，才能最大地发挥人力资本的价值。所以，内外部的合力必然要求互联网时代的组织发生变革。这种变革不限于传统企业，互联网企业亦然。腾讯、阿里巴巴最近的组织调整，就是为了应对这场变化。