在传统企业的组织架构中，官僚式的分层管理模式最常被采纳。在前者的基础上，职能式组织结构、事业部式组织结构及矩阵式组织结构都是沿用到今的经典组织结构。

然而这种组织结构在互联网时代遭遇了挑战。外界环境发展太快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，必须扁平化。目前淘宝很多卖家在组织架构方面都采用了超级扁平化的结构，比如知名淘品牌御泥坊，近四百号员工，但组织架构就两层，自CEO为首的核心管理团队以下分为三十多个学院，但每个学院不是一个部门组织而是一个基础的作战单元，类似于一个特种部队，平时独立作战，有重大任务时，根据需要，某几个学院可以随时重组为一个全新的大部门，任务结束后再解散回归原编制。

组织和文化说到底是由我们所处的生存环境来决定的。如果后者发生变化，而组织不做出调整，那么企业是很难生存下来的。互联网消除信息不对称的特性，在组织层面的表现，就是消除中层，组织变得更为扁平化，部门的概念越来越弱化。同时组织框架超级节点化，以发起流程的“节点”来驱动业务的进程，即“人人都是核心，人人都不是核心”，完全根据企业的需要，随环境变化而变化。

某知名淘宝卖家，淘内交易2013年达数亿元，员工近二百人，但他们公司除了财务和仓储团队以外，却是一家只有岗位但没有设置任何职能部门的公司，所有业务全部都是靠虚拟团队来驱动的。根据业务流程轻重缓急的需要，组建若干个虚拟团队或项目团队，每个团队的负责人相当于特种部队的队长，最多的时候有十多个项目同时进行。老板本人在所有的项目中，但并不负责一线指挥，而是扮演三种角色：监督者、协调者和评估者。

项目结束经老板评估以后，还需要向全公司分享此次执行过程中的得与失，然后该虚拟团队自动解散，所有参与者再自动进入到下一个节点。而老板在此过程中通过邮件组、旺旺群（QQ群）、微信群等全程掌控项目进程，该公司自从实施这套模式以来，已经有半年时间没有开过线下会议了，沟通全部是利用碎片化的时间完成。

在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅槃的企业，基本都是靠组织创新。

互联网企业的组织架构应当灵活，不能过多层级化和固化，要以产品为中心，以项目开发组的形式整合利用企业各项资源快速推进产品创新，以市场为导向，聚焦客户需求和使用体验及时改进和完善产品和服务。互联网思维强调开放、协作、分享，组织内部也同样如此。所以互联网思维指导的企业其组织形态一定是扁平化的。

【案例】(www.daowen.com)

小米公司的扁平化组织设计

扁平化是基于小米公司相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式，小米公司的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。

当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。

小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人—部门领导—员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米公司的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这件事情做好。

除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心用在做事情上。

这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米公司现在有2500多人，除每周一的一小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立三年多，七个合伙人只开过三次集体大会。2012年815电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。

雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。80%的时间是参加各种产品会，每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。