罗辑思维创始人罗振宇说过的一段话，值得我们思考。

“传统工业是一种建立在分工与目标的基础上的组织形态，它最为重要的特征就是管理。说得再直白一点就是控制，利用人性当中的弱点，或者人生存时必要的条件，对组织内的人进行控制。传统工业组织更多的是高层发生决策，而中层负责控制，底层负责执行，是一种中央控制模型。而传统组织的弱点恰恰是反应速度很慢。这种慢不是因为信息传播速度慢而造成的，而是因为决策速度慢。它需要由底层反馈，中层传导，高层进行决策，然后再原路返回，由底层执行。且不说信息在传导的过程当中，可能发生变异，单是决策速度就已经慢很多拍了。

“互联网恰恰是一种无中心化组织，一种网状的模型，没有决策中心，而是顺着态势发展而顺应做出决定。这样反应速度无疑大大加快，当然，这对组织内部的人员要求也高很多，以至于可以出现分工的模糊化，每个人的多角色协作化。所以我心中真正的互联网公司，往往人数不是太多，并且分散成各个小团队，单点负责，迅速决策，需要组合时，立即自由联合，任务完成后，自动解散。他们并不依靠什么层级管理，更没有什么ERP或者什么KPI，完全是一种任务驱动式的协作方式。

“顺着这样的逻辑推理下去，未来的互联网社会，应该是一种以人为网络节点、各个小社群相互链接的拓扑组织结构。从全局上来看，自然就是无中心化、无权威化、无固定组织形态的结构。”

互联网带来的变革，不仅仅是营销渠道和品牌建设方式。互联网已经开始对人与人之间的人的分工和协作方式进行重构。也就是说，传统企业的互联网转型，必然要同步完成组织升级和再造。

管理大师德鲁克在《管理》一书中指出：“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制。”

海尔的张瑞敏曾说过：传统企业跟传统媒体一样，要改造成一个适应互联网的机制非常困难。互联网的冲击不止是电商、互联网营销等，它还将带来非常深层次的冲击。我觉得冲击到最后，整个社会都会变成自组织。(www.daowen.com)

阿里集团战略官曾鸣在公司内部讲得最多的一句话是协同，不是协调。协同是一群人用网络化的方法，自组织地朝一个目标共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告诉你必须走同一条路。阿里巴巴正在朝着生态化的组织形态演进。

所谓生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。

2012年阿里巴巴分拆为“七剑”，觉得不够；2013年又拆分为25个事业部，数量也还嫌少。将来如果被定义成35个、45个、55个甚至更多的事业部，或者小的业务元素，才能织成一张大网，与此相应，底下的人做决定的可能性就会越来越大。

阿里巴巴正从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界，正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。阿里巴巴哪个部门如果缺人，现在很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引？你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是行政命令。

互联网冲击下的组织，该何去何从？这个命题非常值得我们思考。