那么，在互联网时代，对于平台型企业，应该如何构建自己的平台生态圈？不妨从下面四个步骤来考虑。

1.找到价值点，实现立足

把持住诸多价值链有共性的一个环节，做到相对高效，为一个或多个价值链提供更多价值，就可以此为基础，建立一个平台。具体实例见表8-1。

表8-1 找到价值点，实现立足

2.建立核心优势，扩展平台

在平台的基础上，建立起如技术、品牌、管理系统、数据、用户习惯等自己容易复制别人很难超越、边际成本极低或几乎为零的无形资产优势，才能增加平台的可扩展性。在网络效应的推动之下，将平台迅速做大，以实现更大的平台价值。具体实例见表8-2。

表8-2 建立核心优势，扩展平台

3.衍生更多服务，构建生态圈

在建立起来的一个平台上，为价值链上的更多环节，构建更多高效的辅助服务，能增强平台的黏性和竞争壁垒，最终可形成平台生态圈。具体实例见表8-3。

表8-3 衍生更多服务，构建生态圈

（续）

（1）百度的生态圈

百度基于搜索平台的技术资源、用户资源、品牌资源，为大众用户开发出游戏、音乐、旅游、视频、地图、百科、输入法等多种免费服务。同时，在每一种免费服务背后，都存在为之付费的另一方。而之所以有付费方，则是由于百度平台带来的基于不同付费方的价值，如对商家的营销价值、对玩家的娱乐价值等。丰富的平台功能，使百度与人们的生活产生了千丝万缕的联系，你可以不用百度搜索，但你要用百度听音乐，或者用百度找公交路线，或者用百度输入法，或者用百度文库找资料。只要你用了一种百度服务，你就成了百度用户，你的行为将变成百度的数据被记录下来，除了支持百度通192过数据分析做精准营销外，还有可能在未来将你吸引到百度的其他服务之中。

平台生态圈的每种服务都是一个入口，将用户引入之后，再影响其使用更多服务，最终形成对平台生态圈的依赖。如此，百度平台生态圈的建立，让人们牢牢地粘在百度的平台上，而使其他意欲挑战其单一平台服务的竞争对手，难有胜算可言。

（2）阿里巴巴的生态圈

通过各种业务的逐步建立，阿里巴巴已经发展成为集国内和国际B2B电子商务、B2C电子商务、C2C电子商务、电子商务支付系统、电子商务比价系统、商品信息搜索、团购等多种围绕电子商务平台建立起来的多元化的平台生态圈。在打造诚信、安全的电子商务生态环境的过程中，培育出了满足各种交易类型的网上交易平台生态系统。

阿里巴巴的多种平台共同形成的电子商务生态圈已经深入人们的日常生活，你不得不承认，它改变了人们的消费习惯。

（3）腾讯的生态圈(www.daowen.com)

腾讯覆盖的用户数：QQ累计用户数20.44亿、微信6.5亿、QQ邮箱2.74亿、Qzone 6.26亿空间用户、腾讯微博2.2亿、腾讯新闻客户端1.5亿。腾讯产品和服务多达305款，涵盖通信、社交、游戏、新闻、购物、支付、金融、安全、搜索、生活服务等几乎所有领域。

如此庞大的生态圈，难怪腾讯敢称自己的七大业务系统，初步形成了“一站式”在线生活的战略布局。什么是一站式在线生活？那就是，只要你在线，无论你想做什么，找腾讯就可以了。腾讯要打造的平台就是一个让你时刻需要的在线生态系统。如果这时你回想起十几年前，那个“哔哔”叫的小企鹅，如今何以成长为如此庞然大物，你有什么感觉？

通过一个即时通信平台，通过不断地对用户需求进行细分和满足，让用户越来越离不开，一个生态系统由此建成，可谓是“得用户者得天下”最好的解释。

4.平台战略升级，巩固生态圈

平台生态系统的价值随着产业的发展而变化。将平台生态系统的功能向未来更有价值的价值链环节进行战略性转移和倾斜，是保持和增强平台生态系统基业长青的关键。具体实例见表8-4。

表8-4 平台战略升级，巩固生态圈

（续）

（1）百度的战略升级

随着云计算、大数据、移动互联网、手机游戏产业的发展，百度面临着将自身平台生态圈进行战略转型和升级的挑战。在近两年百度的一系列动作中，我们不难发现，百度的云战略更在利用已有的技术、品牌、用户等优势，建设开放的云平台，并借此巩固自己在大数据领域的地位，为大数据存储、挖掘、应用做好战略布局。而且百度的LBS、视频、游戏、移动APP测试和分发平台等业务的发展，也是为了更好地布局移动互联网和手机娱乐市场。

信息产业的飞速发展，让百度这样的巨头都无暇仅靠自身能力开发新业务，而是通过借力国际巨头，或靠并购其他公司的形式来完成自身的战略布局。可想而知，对于平台生态圈的战略升级，需要何等的机动和投入。巩固平台生态圈和巩固其他产业形态的一样，需要时时关注产业趋势，关心用户需求变化，时时优化生态圈，做到未雨绸缪。

（2）阿里巴巴的战略升级

在电子商务的生态系统里，永远离不开信息流、资金流和物流。依此去分析马云提出的“平台、数据、金融”的战略，我们不难发现：阿里无线是布局移动互联网，争取在移动互联时代能更好地打造信息流平台；基于阿里信息流平台的大数据而发展起来的阿里金融是在完善资金流平台；而基于“天网”和“菜鸟网络”的布局，是为了完善物流平台。能如此布局电子商务生态圈的非阿里巴巴不可，非马云不可。除此，如此布局还需要巨大的资本支撑，那么阿里巴巴在资本市场的巨大动作就可想而知，还是为了配合阿里巴巴电子商务生态圈的战略升级。

（3）腾讯的战略升级

2012年的组织调整之后，腾讯从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。

从调整方案来看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。可以看出在腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。

基于不同的平台基础，培育出不同的生态圈，同时也有不同的生态圈的战略升级方向。腾讯作为以即时通信工具为平台，大量聚集了数以亿计用户的平台，其平台模式的核心不在于技术，而是在于对用户心理需求的准确把握。因为QQ，腾讯抢占了PC时代的用户心理高地；因为微信，腾讯抢占了智能手机时代的用户心理高地。对于腾讯来讲，这就是最大的战略布局。而金融上的试水，无非是一种战略上的尝试罢了。

腾讯深知，坐拥海量用户才是自己的战略优势，然而，如果要实现海量用户的价值，需要更多的技术资源和更多的平台资源。因此，选择资本运作，依靠海量用户建立的谈判优势，通过并购收购的方式进行战略布局，便成为腾讯乐此不疲的升级方式。

当然，笔者参加完腾讯2013年合作伙伴大会，也看到腾讯正在走向开放，走向合作。可能这也是腾讯在探索的另一条对平台生态圈进行战略升级的道路吧。我们拭目以待！