在迈克尔·波特的竞争优势理论中，“专一化战略”即是“专注”思想在战略管理领域的重要运用。专一化战略指出要主攻具有某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。互联网时代，“专一化战略”作为一种重要的企业战略管理思想并没有过时，反而更为重要。

这是一个“信息过剩”的时代，也是一个“注意力稀缺”的时代，在“无限的信息”中攫取“有限的注意力”，就要求我们的产品对于消费者而言，必须能够“一击即中”。专注便成为竞争制胜的重要法宝。少即是多，专注才有力量，只有专注才能解决用户的迫切需求，也只有专注，才可能将产品做到极致。只有做到极致，才能在产品制胜的年代获得并积累竞争优势。

1.做专注的创业者

即使是在如今物质丰饶的年代，我们依旧面临着资源有限的制约，人力资源、资本等依旧制约着企业和创业者们在市场当中的竞争。尤其是对于小创业者来讲，在创业时期，做不到专注，就不可能生存下去！只有将有限的资源进行聚焦，才可能更加有效地解决问题。如果无法专注，创业者失败导致的损失会是令人痛心的，恰如《精益创业》作者埃里克·莱斯表达的对于诸多创业者总是踩不准点儿而导致失败的惋惜：“这些失败最令人心痛的地方，不仅在于造成了员工、企业和投资人的损失，还在于造成了我们文明中最高贵资源的浪费：对人们的时间、热忱和技能的浪费。”

创业者们只有将有限的资源进行聚焦，“毕其功于一役”，集中力量解决用户最迫切的需求，才可能迅速找到抓住消费者的心。所以创业者们应该这样选择规划产品：

•一个针对用户明确而且迫切的需求的产品，这样能够很容易找到明确的用户群。

•选择的用户需求要有一定的普遍性，这点决定这个产品的未来市场前景。

•解决的问题少，开发速度快，这样容易控制初期的研发成本和风险。

•解决明确问题的产品，这样容易给用户说清楚，推广也会相对简单。

2.产品线规划

产品线规划是根据市场信息确定的客户细分和客户战略，并最终形成的产品组合规划。很多成功的公司都有非常成功的产品组合，比如可口可乐、雪碧和芬达之于可口可乐公司。

这里最想表达的观点是，在每一个细分需求点上，给消费者一个选择就好，不要冗余地提供诉求点不清晰的产品。苹果公司的产品到现在也才出了iPhone5S，而我们国内非常多的手机厂商的产品线非常混乱，最突出的典型便是深圳的山寨机市场，一天能够出100款手机。

总的来说，少即是多，向用户传递的是一种清楚的内涵，并且通过时间的推移而不断加深与用户之间的情感。对于产品线规划来说，关键是要把握住市场信息，充分了解用户需求。而产品本身的性质不同，则决定了不同的产品线规划策略。

【案例】

HTC的没落

今时今日，HTC正在没落，这是一个毋庸置疑的事实。为什么会没落？这是一个值得探讨的问题。

HTC官方在谈论其这两年在市场中的节节败退的时候，将问题归结在了HTC营销出了问题。是，HTC的营销确实有问题，但不是根本问题。根本问题是，HTC在产品定位和产品规划上出了问题。

从手机市场来看，要么厉害如苹果的iPhone，不采用机海战术，就靠一款旗舰打天下。要么像三星一样，以Galaxy S和Galaxy Note为核心，满足中高端市场需求，提升品牌形象，保证利润率和盈利，以其他众多的叫不上名的型号覆盖中低端市场。这样一来，既保证了市场占有率，又保证了利润。

回过头来看看HTC，虽然从一开始在采用Android系统的众多厂家中占了先机，但卖了那么久，却没有什么机型能被市场所熟知，被经常提及的只是G1、G2……G14等。显然，HTC官方很忌讳别人以这样的方式命名他们自己的手机，这也在一定程度上说明了从那时开始，其产品规划就已经埋下了隐患。几乎每款都是旗舰，但每款都成了机海战术中的一员，实则没有旗舰可言，长此以往，品牌美誉度也没了。(www.daowen.com)

等到HTC One上市的时候，笔者总以为HTC会从One开始，好好规划一下自己的产品线，但不幸的是，HTC没有这样做，后面又推出了Butterfly。问题是，Butterfly在定位上和One并没有什么区别。Butterfly还没打开市场，与其配置差不了太多的新的HTC One又以旗舰的姿态出来了。其和Butterfly在市场中如何区分定位？消费者该如何选择？HTC没有引导消费者，把选择的难题抛给了消费者。选择太多就是没法选择，可能原本想购买HTC的消费者最终选择了三星或者iPhone或者其他品牌。不解的是，新的HTC One发布没多久，还没正式上市，又传出来消息，新的Butterfly将在不久后发布。HTC到底要闹哪样？

3.选择不做什么，比选择做什么更重要

专注意味着放弃和牺牲。在激烈竞争的今天，对于企业来说，如果想要成功，就必须先放弃某些东西。大舍大得，要做到专注，就要大胆地取舍，做最擅长的事，无论进入和退出都需要取舍。

一般来说，企业在发展过程中有三个重要的取舍时期：第一是创业伊始，企业需要选择所要进入的具体的行业领域；第二是遇到投资和市场利益机会时，需要利用现有资源进入新的行业领域；第三是企业经营经历了多元化时期之后，需要选择退出某些行业领域。相对而言，初创期的取舍要容易一些，因为那时企业掌控和可以支配的资源极其有限，企业管理者的风险警觉性还非常高，关键是找准切入点。但当企业步入真正意义上的成长阶段时，一切开始变得不一样了。有时候，企业不得不在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择。企业家不得不扪心自问：此时此刻，自己是否必须成长？这实在是一件很痛苦的事。

企业战略变革过程就是取舍的过程，取舍是推动公司变革的艺术。波特教授认为战略的本质是定位、取舍和建立活动之间的一致性。波特在《竞争战略》中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找一个有价值的定位。在他看来，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的是选择不做什么。大部分企业都试图满足顾客的所有需要，提供所有的经营活动，从而模糊了公司的形象，乃至最后丧失竞争优势。但仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。为此，企业必须通过选择一系列经营活动来创造差异性，从而延缓或阻止竞争者的模仿。取舍意味着在一组经营活动中进行选择，由于达到目标具有路径依赖性，一旦选择了这种经营活动，就必须减少其他的经营活动，对于不同经营活动的取舍将使模仿变得很困难。

有人认为，杰克·韦尔奇在GE总裁任期内，最大的成就是收购了上百家有价值的企业。可是，杰克·韦尔奇却说：不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。杰克·韦尔奇在他的自传中与大家分享了他如何在决定公司前途和命运的战略选择中进行战略取舍的艺术。众所周知，GE公司是世界上最大的多元化服务性公司。“如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任期内亟待解决的问题。

韦尔奇重新评估了GE的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任GE CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务、家用电器业务等GE以前的起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，比如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使GE能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。

战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”。“我们确信这样一个理念——成为数一数二不仅是一个目标，它将促进我们拥有一系列在世界范围内独一独二的业务，即使十年后都不会落伍。”“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路。”

笔者还想给大家讲苹果的故事。在1997年的时候，苹果已经接近破产了，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念，决定不做什么跟决定做什么一样重要。乔布斯和几十个产品团队开会，产品评估结果显示出苹果的产品线十分不集中。无数的产品，在乔布斯眼里大部分是垃圾。光是麦金塔就有多个版本，每个版本还有一堆让人困惑的编号，从1400到9600都有。

“我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简单的问题，但却得不到简单的答案，他开始大刀阔斧地砍掉不同型号的产品，很快就砍掉了70%。

几周过后，乔布斯还是无法忍受那些产品。乔老爷子在一次产品战略会发飙了。他在白板上画了一根横线和一根竖线，画了一个方形四格图，在两列顶端写上“消费级”和“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”说服董事会后，苹果高度集中研发了Power Macintosh G3、Powerbook G3、iMac、iBook四款产品。

当时苹果离破产也就不到90天。乔老爷子只用了一招杀手锏——“专注”，就让苹果从1997年亏损10.4亿美元，变成1998年盈利3.09亿美元，起死回生。

马云说过：企业也罢，人也罢，做到了一定程度，重要的不是把握机会的能力，而是拒绝机会的能力。勇于拒绝，聚精会神，让马云经营的品牌扬名四海。王石说“人要学会做减法”，不贪婪不求全，企业经营做减法，品牌业绩成倍加，万科终成为笑傲江湖的地产大佬。茅理翔说：“我们不做别的，就做厨房领域，而且要做最高端的，要卖得贵，更要卖得好。”不做别的，只做自己擅长的，让方太成为中国厨房领域影响力最大的品牌。这些都是因专注而成功的典型范例。

专注虽然意味着牺牲和放弃，但从最终的结果来看，往往是获得了更多的收益。这其中本身就蕴含着朴实的哲学道理——舍与得。

每个企业的资源都是有限的，为了获得相对的强大竞争优势，需要把资源集中起来，以获得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，然后由关键点的胜利带动全局的胜利。市场上的真刀真枪历来都没有什么所谓的秘诀。如果你硬是认为有什么独门秘诀的话，那么这个秘诀就是：战术与资源的专注和聚焦！聚焦资源的运营战略将成为在市场搏杀中制胜的关键，对于范围小，资源有限的中小企业来说更是如此。

就像万通董事长冯仑讲的那样：“无数企业当中最终存活下来并且能够成为市场经济中主流的企业，绝大部分都是那些专注、简单、持久和执著的公司。”专注而不是脚踩两只船对于任何企业来说都非常重要。

因此，在当今的互联网时代，效率与速度决定一切，谁能用最短的时间抓住关键点，并持续专注于这个关键点，谁就能在未来的竞争中赢得主动，谁就可以用较少的代价获得更多的收益，这就是互联网时代的逻辑！