1.战略联盟的概念和方式

战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出的。他们认为，战略联盟是指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

（1）合资。合资是指由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业。它是目前发展中国家，尤其是亚洲、非洲等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。

（2）研发协议。为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议。这样能汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。

（3）定牌生产。如果一方有知名品牌但生产力不足，另一方有剩余生产能力，则可以由后者为前者定牌生产。定牌生产一方面可充分利用闲置生产能力；另一方面，对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。

品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产，之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。

例如，OEM的典型代表——美国耐克公司，其年销售收入高达20亿美元，自己却没有一家生产工厂，只专注研究、设计及行销，产品全部采用OEM方式，成为目前世界上OEM经营的成功典范。在很多发展中国家的工厂里，耐克运动鞋被日夜不停地生产出来。这些工厂拥有自己的布匹、塑料等原材料供应商以及人力、生产设备等资源，这些供应商也有自己的供应商，但这些工厂的主人却不是耐克公司。

耐克公司从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等都是通过业务外包和采购得以实现的。运动鞋市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量小，如果均由耐克公司自己生产，耐克运动鞋的生产成本必然上升。耐克公司把精力主要放在产品设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济、资源等障碍。

（4）特许经营。特许经营是指通过特许的方式组成战略联盟，其中一方拥有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并且可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方也可以扩大销售、谋取收益。

（5）相互持股。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全部合并。

当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系，加强合作各方之间的紧密沟通等。

2.供应链战略联盟的类型(www.daowen.com)

（1）分销商一体化战略联盟。经营专家们一直建议制造商，特别是工业品制造商，对待其经销商要像伙伴一样。这主要意味着要赞赏经销商的价值和他们与最终客户之间的关系，而且提供给他们必要的支持去获得成功。经销商拥有关于客户需求和需要的大量信息，成功的制造商在开发新产品和产品线时会使用这些信息。同样，经销商主要依赖制造商提供必要的配件和技能。

经销商一体化联盟战略可以用来解决与库存、服务相关的问题。在库存方面，经销商一体化可以用来创造一个覆盖整个经销商网络的库存池，这样可以在降低总成本的同时获得服务水平的提高。同样，经销商一体化可以通过将相关的需求引导到最适合解决问题的经销商那里，从而满足客户的特殊技术服务要求。

在经销商一体化过程中，每个经销商可以查看其他经销商的库存，来确定所需产品或零部件。经销商们有契约性的义务，在一定条件下交换零部件并支付一致认可的报酬。这种安排改善了每个经销商的服务水平，降低了整个系统所需库存的总成本。当然，这种类型的安排在下述情况下才可能实现：有着先进的信息系统，并允许经销商相互查看库存。

（2）零售商与供应商战略联盟。零售商与供应商之间建立战略联盟在许多行业中十分普遍。在传统的零售商与供应商的合作关系中，零售商对供应商需求的变动远大于零售商所能看到的需求的变动。此外，供应商比零售商更了解自身的提前期和生产能力。如今客户满意度变得越来越重要，供应商和零售商开展合作来平衡双方的认知是有意义的。

零售商与供应商伙伴关系的联盟战略有两个要点：一是信息共享，零售商帮助供应商更有效率地制订计划；二是寄售方式，供应商完全管理和拥有库存直到零售商将其售出为止。在快速反应条件下，供应商从零售商处获得销售点数据，并使用该信息来协调其生产、库存活动与零售商的实际销售情况。零售商依旧准备订单，而供应商使用销售点数据改善预测和计划。

零售商与供应商联盟战略面临的问题主要是：

1）必须使用先进信息技术，而这些技术往往比较昂贵。

2）必须在原先可能对抗的供应商与零售商关系中建立起相互信任。

3）在战略合作中，供应商往往比以前承担更多的责任，这可能迫使供应商增加员工、成本上升。

4）随着管理责任的增加，供应商的费用往往会逐渐上升。而且，一开始存货可能会被退给供应商，如果使用寄售协议，供应商的存货成本一般会提高。因此，有必要建立契约性关系，让供应商分享系统整体成本的节约。

零售商与供应商战略联盟的具体应用策略主要有快速反应系统（Quick Response，QR）和有效客户反应系统（Effective Costumer Response，ECR）。除了这两个主要策略外，还有供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）、连续补货（Continuous Replenishment）等。