设计供应链时，企业还必须考虑到行业竞争对手的战略、规模和布局。一项基本的决策便是，企业是临近还是远离竞争对手布局。决定这一决策的因素包括企业如何进行竞争，以及诸如原材料和劳动力等外部因素是否迫使其相互靠近等。

1.企业间的积极外部性

积极外部性是指许多企业邻近布局使它们均能受益。例如，汽油店和零售店倾向于靠近布局，因为这样做增加了总需求，使双方都受益。例如，在一条商业街上集中布局相互竞争的零售店，方便了顾客，使他们只需要到一个地方就可以买到他们所需要的所有东西，这不仅增加了这条商业街顾客到访的人数，也增加了所有布局在这里的商店的总需求。另外，在一个待发展地区，竞争者的出现会使合适的基础设施得到发展。比如，在印度，铃木公司是第一家在此设立生产基地的汽车厂商，费了很大的努力建立了地方性供应网络。而后，考虑到铃木公司在印度建设的良好供应基础，其竞争对手也在那里建立了装配厂。

2.为瓜分市场而布局

当不存在积极外部性时，企业也可以集中布局，以获取最大可能的市场份额。

首先用霍特灵（Hotelling）提出的一个简单模型来解释隐藏在这一决策后面的机理。当企业不能控制价格，而只是在与客户距离的远近上相互竞争时，它们就能通过相互接近的布局获取最大的市场份额。假设客户均匀地分布在（0，1）这个区间上，两个企业通过调整与客户距离的远近进行竞争，如图6-1所示。

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图6-1 两家企业在直线上的布局

客户总是更愿意光顾与自己距离最近的一家企业，而与两家企业距离相等的客户在二者之间平均分配。如果总需求为1，企业1布局在点a，企业2布局在点1−b，那么两个企业的需求d₁和d₂分别是

显然，如果两家企业能更近地布局，最终使得a=b=1/2时，两家企业都能将自身的市场份额最大化。假设两家企业布局在（0，1）的中间，那么与客户的平均距离都是1/4；如果一家企业布局在1/4，而另一家企业布局在3/4，则与客户的平均距离减少到1/8。因此，竞争的结果使得两家企业在直线的中央邻近布局，尽管这样做增加了与客户之间的平均距离。

如果企业在价格上进行竞争，并且承担向客户送货的成本，那么最优的布局可能是二者尽可能离得远些，即企业1布局在0而企业2布局在1。相互远离的布局模式减少了价格竞争，有助于企业瓜分市场并实现利润最大化。