1.延迟化供应链的概念

早在20世纪50年代，美国营销学家安德森（Anderson）就提出了延迟的概念。经过半个多世纪的实践，其内涵被扩大，并被应用于企业管理的许多方面。延迟或延迟策略并非通常所指的拖延时间，而是作为一种为减小预测风险、适应产品多样化生产而采用的高明策略。延迟化供应链是不经过提前预测，而是在得到了确定的市场需求信息后，才开始进行产品生产或者物流运作，并且能够及时、准确地满足顾客需求的战略机制。其基本思想是：在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，制造企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能地延迟产品差异化的业务，待最终顾客对产品的外观、功能与数量等具体要求确定后，再完成产品的差异化业务。

延迟实现了大规模生产和定制化生产的有机相结合。大规模生产能够带来规模经济，而定制化能够获得范围经济，从而在满足顾客多样化需求的同时，提高快速响应能力。当接到顾客订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程，以不变应万变，从而缩短产品的交货提前期，并降低供应链运作的不确定性，提高企业竞争能力。延迟是对供应链业务流程的一种创新。

2.在供应链管理中应用延迟策略

供应链运作中的延迟策略包括生产延迟、物流延迟和流通加工中的延迟。

（1）生产延迟。所谓生产延迟，是指推迟最终产品的形成。它的基本观点是在获知顾客的精确需求和购买意向之前，尽量使产品保持中性及非承诺状态，制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，当收到顾客订单后，才立即从事产成品的生产装配。这样可以满足顾客需求的多样性并缩短交货期。供应链理论中存在，两种供应链运作模式：预测型和快速响应型。预测型运作模式建立在对产品需求预测的基础上，按预测结果来安排生产和配送；而快速响应型运作模式是根据顾客订单进行生产和配送，更适合当今激烈市场竞争的要求。传统的供应链运作大多采用预测型商业模式，为了应对需求的不确定性，企业往往储存大量的库存来提高顾客满意度，如此一来，势必增加了整个供应链的库存水平。显然，延迟策略对解决供应链库存过高、提高响应速度有明显功效。例如，上海大众汽车公司针对其顾客对汽车颜色的严格要求，把喷漆工序延迟到接到顾客订单后才立即进行，满足了顾客的个性化需求。如果顾客对车内音响、座位等设施有具体要求，也可以采用延迟策略予以满足。

越来越多的企业通过物流设施以及分销网络的广泛应用来进行生产延迟和最后的安装，将对产品进行顾客服务的运作安排在最接近顾客市场的环节上。因此，有些行业传统的物流仓库的职能已经从产品储存开始向满足企业延迟生产需求的职能转化。

（2）物流延迟。所谓物流延迟，就是在一个或若干个具有战略意义的地区建立储备全套产品的仓库，只在收到顾客订单后，才进行库存产品的分拨配送。物流程序一旦启动，企业就要尽全力以经济、有效的手段将产品直接运至顾客手中。这种延迟具体表现在地理上，特别适合高价值、创新型产品。因为这类产品边际利润高，但需求的不确定性大，生命周期短，更新换代快，面临淘汰、贬值的风险巨大，例如一些IT产品、现代电子产品等。供应链物流管理中有一条公认的法则，就是效益背反：高水平的物流服务是由高的物流成本来保证的，企业很难做到既提高了物流服务水平，同时降低了物流成本。那么，要想获得快速响应市场，就必须在消费地建立足够多的设施，这必然导致高的物流成本。这种“鱼和熊掌不能兼得”的局面，通过实施物流延迟策略可以得到较好的解决。企业实施物流延迟，能够帮助企业摆脱由预测型运作模式引发的库存风险，提高顾客满意度。

戴尔公司是把生产延迟与物流延迟结合产生巨大经济效益的典范。其在完成大规模生产的同时，又实现了个性化定制，全球订货提前期降至48小时以内。

戴尔公司的延迟生产体现在其出色的供应链管理。它能在收到顾客个性化需求的订单后，依靠其出色的网络订购系统，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给其精心选定的快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔公司能保证其实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。戴尔公司充分利用互联网，通过互联网能够与每个顾客都维持一对一的详尽对话，从而尽可能多地收集到顾客信息和要求。顾客也能通过互联网发送自己的订单，提出服务要求。在戴尔公司的内部，有一个专门处理顾客信息的系统，它能对不同的顾客信息进行分类，对顾客的订单进行处理，并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络，戴尔公司和上游配件制造商组成了一个虚拟企业。在这个虚拟企业中，供应商变成戴尔公司的一个零件提供部门，相互之间紧密联系。当戴尔公司接到顾客从网上发出的购买计算机的电子订单以后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商；各个供应商在收到订单以后，会马上组织生产，在指定的期限内发货给戴尔公司。收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。

（3）流通加工中的延迟。这种延迟策略建立在改变定制化步骤发生地点的基础上，要求重新设计供应链流程所包含的任务和模块，以便于定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。比如，传统的方法是所有的步骤都是在远离消费者的工厂进行，而运用设计改变的方法可以使得那些下游的步骤在配送中心完成，在地理位置的选择上通常比较靠近主要的消费市场。事实上，有一些步骤是在零售和分销渠道这些更加靠近顾客的地方进行的。最后，产品设计改变还能使得产品最终由顾客自己组装成形成为可能。

为了确保这种延迟战略的成功实施，企业必须采取有效措施来保证下游实施的定制化不会导致产品质量降低，并且保证下游位置有能力完成这些任务而不带来成本和时间的额外增加，同时还要有获得定制化所必需的零部件和模块的能力。另外，企业还要确保工程团队能够并且愿意设计出产品和流程，以使得定制化步骤能被有效地推迟到下游位置。

3.延迟化供应链的优势

供应链的上游是原材料或零部件供应商，中游是制造或组装企业，下游是最接近终端顾客的分销机构，为了实现顾客满意，必须驱使供应链中的三流（物流、信息流和资金流）高效率、高效益地流动。延迟策略在这方面能够起到特殊的功效。(www.daowen.com)

（1）库存的状态是原始的、一般化的，这就减少了库存环节中的可变因素，总体库存也相应下降。

（2）由于库存的一般化，其灵活性有所增强，这意味着相同的零件、模板或平台能组成的产品千变万化。

（3）对产品初始状态需求的预测比最终状态需求的预测要容易得多，在全球市场上，对地方性的需求预测远不如对世界范围内的预测准确度高。

4.实施延迟策略的必要条件

尽管实施延迟策略可能为供应链运作带来好处，但其也有局限性。如果不满足如下几个条件，实施该策略是不可能的：

（1）产品可模块化生产。产品在研发设计时，可分解为几个较大的模块，这几个模块经过组合或加工便能形成多样化的最终产品，这是实施延迟策略的重要前提。所以，要想实施延迟策略，企业在产品研发阶段就必须有长远规划，设计模块化产品，标准化通用零部件或组装件。

（2）零部件可标准化、通用化。产品可模块化只是一个先决条件，更为重要的是零部件、组装件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整。产品和流程应该设计成这样一种形式，即在尽可能少的标准化模版或零件基础上，半成品经过组装、配置和成型，能给顾客提供尽可能多的个性化产品。

（3）经济上具有可行性。延迟策略需要付出很大代价。在实施之前，必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。延迟策略可能导致单位产品的生产成本增加。例如，惠普公司的通用电源和保险丝装置比专门的电源和保险丝装置要昂贵得多；通用电气公司的断路开关的标准化部件的原材料成本也上升了，因为要使用更多铜线。由分销伙伴完成的个性化步骤成本也很高，因为这样享受不到规模经济的效益，而且要另外增加培训和监督费用。企业在判断延迟策略在多大程度上适合本企业运用，并论证为什么可以运用时，就必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。

5.延迟化供应链的应用

在全球化市场迅速发展的今天，产品的国际化趋势与日俱增，但是消费者的需求还是有明显的地区性差异。即使在一个相对较小的市场内，也存在不同的消费偏好。这也是很多标准化产品在全球市场上“失宠”的原因。

怎样才能满足地区性差异和在全球范围内组织物流运作两者间的平衡呢？事实上，企业都希望产品实现标准化，以降低成本，同时依靠产品的地区性差异措施，最大限度地拓展市场，所以延迟战略正在被越来越多的企业所接受。产品的延迟所依据的原则是：使用公共的制造平台、相同的零件或模板进行产品设计，但只有在最终顾客市场或顾客需求已经明确时，产品的最后组配个性化加工才得以进行。

总之，延迟战略运作模式给企业提供了多种选择，以避免在订单未确定之前就进行市场分销的不恰当行为。一个企业究竟该选择怎样的延迟策略，取决于运作总量、产值、规模生产、竞争战略以及所要达到的订单发运的速度及一致性等很多因素。在越来越多的供应链运作中，生产延迟和物流延迟、流通加工中的延迟往往被结合起来使用，以提高企业的快速反应能力。