“竞争战略”是由被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1980年在其出版的《竞争战略》（《Competitive Strategy》）一书中提出的，属于企业战略的一种。它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。

1.总成本领先战略

总成本领先战略是思路最为清晰明了的一种战略。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上致力于全面降低成本，加强成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，企业就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略的是使成本低于竞争对手。若某企业成本较低，则意味着当其他企业在竞争过程中已失去利润时，该企业可能依然可以获得利润。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，如与原材料供应方面的良好联系等，也可能要求产品的设计便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。

总成本领先地位是非常具有吸引力的，一旦企业赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

2.差异化战略

差异化战略是将产品或企业提供的服务差别化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。最理想的情况是企业在几个方面都有其差异化特点。对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使企业有别于其竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过差异化所增加的成本。(www.daowen.com)

如果差异化战略得到成功的实施，那么它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起了防御阵地，对抗迈克尔·波特提出的五种竞争力量（新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力、现有的竞争者），虽然其防御的形式与成本领先战略有所不同。

3.聚焦战略

聚焦战略是主攻某个特殊的客户群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差异化战略一样，聚焦战略可以具有多种形式。虽然低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，聚焦战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的。它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：企业业务的聚焦能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手们。波特认为这样做的结果是企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的企业可以使其盈利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势能保护企业抵御各种竞争力量的威胁。

但聚焦战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。聚焦战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特认为，这三种战略是每一个企业都必须明确的，因为徘徊其间的企业将处于极其糟糕的战略地位。这样的企业缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围内的差异化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用聚焦战略，要在更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的企业几乎注定是低利润的，所以它必须作出一种根本性的战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦企业处于徘徊状态，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力。而相继采用三个战略，波特则认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。