信息是强化供应链竞争力的一个主要因素，更重要的是，在信息的作用不断增长的同时，其成本却在下降。在以往，信息流因为不如物流那样具体，往往被忽视，而且信息交换和传输速度受到书面传递速度的限制。近20年以来，随着信息技术的发展，供应链中的信息流管理成为提高效率和竞争能力的主要来源，特别是EDI、个人计算机、人工智能、无线通信以及条码和扫描等具体技术的出现，大大提高了信息交换和传输速度。

1.供应链企业之间的信息流

企业中所有对经营决策有用的知识和消息都可以称为信息。但由于企业之间的供应链基本上是以协议联盟的方式运作的，因此供应链上企业之间的信息交流就被限制在一个有限的范围内，而不可能是企业所有的信息。企业在与供应商进行信息交流的时候，要准确地把握所要交流信息的内容。这是企业供应链信息流管理的前提。

供应链企业之间的信息流一般包括如下几个方面：

（1）生产信息。企业的生产决定其对上游企业产成品的需求，也影响到对下游企业原材料的供给。在供应链中，下游企业需要依据上游供应商的生产来决定自己的库存和生产情况。美国各大汽车生产商都可以直接访问它们在几大钢铁公司的订单完成情况，以确保对自己的供货不出现短缺。而且，供应链中任何一个环节上的企业出现生产波动，也势必影响到同一链条上的盟友。有时，供应商的生产波动对整个经济都会造成严重后果，这在石油、钢铁等资源型行业中的表现最为突出，因为追溯大部分行业的供应源头都可以发现它们的身影。同样，下游企业的生产又决定它对供应商的需求，从而影响供应商的库存和生产计划。

（2）库存信息。在以最低的成本实现对消费者需求最快响应的要求下，库存管理显得尤为重要。需求波动及生产、运输中的偶然故障等因素带来的不确定性总是无法避免的，为了应对这种不确定性，传统的做法是建立安全库存。但这往往又带来另一个问题：供应商为了防止出现影响连续供应的缺货，建立产成品安全库存；制造商为了防止出现影响连续生产的缺货，建立原材料安全库存。从单个企业来看，这种现象并无不妥之处。然而在供应链里，上游供应商的产成品正对应下游制造商的原材料，双方都对同一物料建立安全库存是重复性浪费。如果相邻节点上的企业共同合作管理库存，从理论上讲安全库存可以降低一半，从而大大减少库存成本。库存信息对上、下游企业安排生产计划也起到重要作用。例如，宝洁公司在与沃尔玛零售集团的协议中包含它可以方便地管理沃尔玛遍布全球的零售商店里的产品库存，从而知道自己哪种产品受欢迎的程度，以安排合适的生产。

（3）销售信息。供应链的“牛鞭效应”已经引起越来越多企业和研究人员的重视。“牛鞭效应”表明来自下游企业的订货信息经常是在歪曲地反映市场的确实情况，从而误导上游企业的决策，而且这种不真实程度会在沿着供应链向上游前进的过程中不断放大。比如消费者需求出现一定的增长时，销售商按线性的方式来预测未来的需求，它会为了保证连续供给，更大幅度地增加对制造商的订货，而制造商基于同样想法又会再提高幅度向它的供应商订货，如此下去，订货的增长幅度沿着供应链向上游逐级放大，越来越夸大市场的增长情况。

在注意到“牛鞭效应”后，所有企业都前所未有地关注起来自消费者市场的需求信息。也就是说，比如现在并非只是整车制造商才关心汽车市场上的需求变化，包括轮胎、发动机、转向器、安全气囊乃至生产汽车板材的钢铁厂都希望直接获得汽车市场上的销售信息，从而预测自己产品的未来真实需求，并作出生产和库存调整。这时，信息的交流不再仅仅停留于存在直接供需关系的相邻节点企业间，而更多地要求跨越式传递。零售商的销售信息要在整条供应链上共享，而一改“级级传送”的传统模式。这种跨越式传递如图2-15所示。

图2-15 信息的跨越式传递

（4）技术信息。消费者得到的最终产品的每一次更新进步，都可能是供应链上所有企业共同努力的结果。因为在供应链环境下，每个企业都只专注于小范围内的核心业务，如果一两家企业的技术进步得不到其他企业相应的配套支持，则无法形成最终产品或服务。比如在日新月异的计算机行业里，技术进步的信息必须及时传递。例如，英特尔公司往往提前发布其下一代即将推出的CPU的性能和技术特点，以便主要生产商开发支持这种CPU的主板，硬盘、显示卡等生产商也是如此。当各个专业供应商都有相适应的更高性能的产品推出后，电路整机提供商才能将它们组合成下一代产品推向市场，其中任何一环都不可脱节。

供应链的信息流应满足以下几个属性：

（1）可得性（Availability）。信息必须可以获得，这样才能减少采购、作业和销售计划的不确定性。

（2）精确性（Accuracy）。信息必须精确地反映订货、存货、制造、销售水平。信息越精确，越能减少不确定性。

（3）及时性（Timeliness）。信息流必须及时地提供快速的管理反馈，任何耽搁都会使计划制订的有效性减少。(www.daowen.com)

（4）灵活性（Flexibility）。必须灵活地对待不同的个性顾客的信息反馈，提供能迎合特定顾客需要的数据。

（5）重视异常（Exception-based）。有时异常情况反映的信息的重要性远大于正常情况，因此需要格外注意。有时候机会或危机就在异常信号出现后出现，必须引起足够重视，当机立断。

例如，沃尔玛公司独立建立起自己的卫星系统，使用卫星技术传输销售数字、库存情况，及时在全球范围内进行库存补充，并掌握各种商品的销售情况。沃尔玛公司的信息系统就反映了供应链信息流的上述属性。

2.供应链信息流中的牛鞭效应

上文提到信息在供应链上传递的过程中会产生信息的失真现象，这就是所谓的牛鞭效应。牛鞭效应是供应链中影响信息传递的关键因素，也是供应链信息管理的重要内容。

牛鞭效应并非是在最近才被发现的，早在20世纪60年代就有学者研究过，但真正对这一现象作出比较全面分析的是斯坦福大学的李效良（H.L.Lee）教授。他认为系统参与人是理性的并且是最优化决策的，而牛鞭效应是供应链内部理性参与人之间战略性行为相互影响的产物，因此，企业控制牛鞭效应就可以对供应链内部组织间的基础结构以及相关过程加以改进。

牛鞭效应理论反映了这样一个事实：牛鞭效应是供应链内部参与人之间战略性行为相互影响的产物，也就是说，是供应链内部理性参与人各自效用最大化决策的博弈结果。基于对牛鞭效应理论的考虑，我国学者傅烨、郑绍濂从经济学角度对牛鞭效应的成因进行了解释。他们认为供应链的牛鞭效应本质上是一种委托代理问题。按照委托代理理论，供应链内部买卖双方、中间商之间互为一种双向的、长期的委托代理关系。其中任何一个参与人都具有独立的利益目标，并作出自己的最优化决策，与此同时，供应链所有成员的目标利益和最优化决策都相互制约和影响。他们认为在这种委托代理关系中，由于受传统供应链结构的限制，其信息结构是不完全、不对称的。生产商的生产成本和产量以及库存信息，零售商的销售成本和实时销售以及库存信息，生产商和零售商对不确定市场未来需求的预期不属于共同知识。与此同时，受传统供应链结构的限制，内部委托代理的契约关系中缺乏有效的激励与监督机制以保证代理人的决策最大化符合委托人的利益目标，特别是那些处于同一供应链角色的成员之间的契约关系，由于它们之间的契约关系是非常松散的，因此也就缺乏有效的激励与监督机制。

傅烨、郑绍濂认为，牛鞭效应本质上是由不完善信息和不合理契约所引起的生产商和零售商以及零售商之间的博弈过程产生的。也就是说，在传统的供应链结构中的委托代理关系是结构内生的，而委托和代理双方的目标利益不协调，不完善信息和契约的不合理安排，导致缺乏有效的激励与监督机制，并导致了委托代理双方利益目标的博弈决策结果之间的次优选择。但是，与此同时，随着供应链内部环节的增多，委托代理关系的梯次也相应增加了，利益目标和博弈决策结果之间的次优选择也就被多次重复。这就是牛鞭效应随供应链长度的增加而逐渐向上游放大的原因。

我国另一位学者邵晓峰认为，供应链中牛鞭效应的存在，一方面是因为供应链上下游节点之间需求沟通方面存在障碍，而决策者又必须在这种信息不对称的情况下追求优化决策；另一方面是因为供应链的本身的固有属性，包括较长的交货提前期、较多的流通环节、较高的固定订货成本等。他认为引起牛鞭效应的主要原因有需求预测、库存策略、供应商的促销策略、交货提前期、供应链的节点数以及需求方的短缺博弈行为等。

通过以上分析可知，供应链中的牛鞭效应是供应链管理中必须解决的一个问题。它一方面源于供应链中各节点追求利益最大化；另一方面也源于供应链本身的固有特性。因此，要减少供应链中牛鞭效应的影响，必须从这两个方面着手。具体而言，可以通过如下措施达到这一目的：

（1）协调供应链中各节点企业的目标。供应链牛鞭效应产生的一个原因是供应链中各节点企业按照自己利益最大化的要求作出决策，这种决策彼此之间是相对独立的。因此，很难达到一种和谐统一，使整个供应链都能有效、准确地反映最终顾客的需求。为解决这个问题，供应链节点企业可以加强合作，建立联盟关系，完善供应链内部信息和决策结构，并因此而促使信息一体化。供应链企业之间的联盟关系是必须以相互信任为基础的，因此企业之间必须加强信息沟通，增加对彼此的信任，为建立联盟关系扫除障碍。

（2）实现供应链中的信息一体化，提高最终用户需求信息的透明度。传统的供应链存在信息沟通不畅的特点，供应链各节点企业出于商业保密的原则，并不愿意将自己更多的信息交给其合作伙伴。这使得供应链上游节点只能通过其直接下游节点发出的订单来组织生产，而无法直接了解到最终顾客的真实需求。出于利益最大化原则的考虑，直接下游节点在向上游节点发出订单以前，已经按照自己的理解对最终顾客的真实需求信息进行了加工和修改。这种现象在这个供应链上逐渐蔓延，最终就形成了牛鞭效应。要解决这个问题，就必须保证信息的透明，也就是不仅要让零售商、经销商和核心制造企业知道客户的真实需求信息，而且还有上游的各级供应商知道客户的真实需求信息，使它们能够及时准确的做出反应。

（3）减少供应链上的流通环节。出于连续生产供应的需要，供应链中每一个节点企业都保留一个安全库存，而安全库存本身又会导致牛鞭效应的产生。供应链中牛鞭效应的强弱与安全库存个数的多少是成正比的，安全库存个数越多，牛鞭效应越强。因此，要削弱供应链中牛鞭效应的影响，就必须想方设法减少供应链的流通环节，减少安全库存的个数。减少流通环节除了可以削弱牛鞭效应、减少需求信息的放大程度以外，还可以提高整个供应链对顾客需求信息的反应速度，这一点是不容忽视的。

（4）缩短提前期。美国学者斯图尔特和豪特（Stalk&Hout）经过研究发现，提前期的长短与企业预测误差的大小有很大关系，如果企业的提前期能缩短50%，那带来的结果就是预测误差也将减少50%。订货提前期包括信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间以及等待时间等。针对其不同的组成部分，可采用不同的措施来缩短时间。例如，采用EDI等现代信息技术来缩短信息提前期；使用决策支持系统来加速决策定制过程；通过加强生产管理，利用现代先进的制造技术，采用平行工程，以及对现有产品结构和生产流程重新优化设计等措施来缩短产品制造时间；采用现代集成化物流管理技术以及第三方物流来缩短物流运输的时间；通过协调各成员的活动，加强管理来缩短各过程之间的等待时间。