1.供应链管理对企业流程的影响

（1）制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于互联网或EDI进行业务联系。由于实施了电子化商务交易，许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简洁了，有的环节甚至不必要了，从而引起业务流程的变化。例如，过去供应商企业总是在接到制造商的订货要求后，再进行生产准备等工作，等到零部件生产出来，已消耗了很多时间。这样一环一环地传递下去，会导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，合作企业之间可以通过互联网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而主动地做好供应或出货工作。例如，供应商企业可以通过互联网了解提供给制造商配件的消耗情况，在库存量即将到达订货点时，就可以在没有接到制造商要货订单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。由于这种合作方式的出现，原来那些为处理订单而设置的部门、岗位和流程就可以考虑重新设计。

（2）企业内部业务流程的变化。供应链管理要求强大的信息技术作支撑，这也提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外的成功经验看，实施供应链管理的企业，不管其规模大小，一般都有良好的计算机辅助管理基础。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长、流经的部门较多，不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较长的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。举例来说，生产部门制订完生产计划后，采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需要消耗的原材料、配套件的数量，迅速制订出采购计划。通过查询数据库的供应商档案，获得供应商信息，就可以迅速向有关厂家发出要货订单。更进一步的，可以通过互联网或EDI将采购信息发布出去，直接由供应商接受处理。

（3）支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下，企业内部业务流程和外部业务流程的变化并不是偶然出现的。其至少有两方面的原因：一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，扩展了企业的资源概念，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不同部门，一旦文件内容发生了变化，则很难做到同步更新，也难以保证信息的一致性。在这种落后的信息处理情况下，顺序处理就成了最可靠的工作方式。现在情况不同了，为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。因此，实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这些变化直接促使企业的业务流程也不同程度地产生了变化。

2.几种供应链运作结构

在传统模式下采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题可能始终困扰着单个企业。供应链的运作结构推行一体化经营模式，可以建立起高效协调运作机制，并有助于形成战略联盟。

（1）内部供应链一体化。这一阶段要实现企业直接控制的领域的一体化，实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的一体化，形成内部一体化供应链。一体化的输出是一体化的计划和控制系统。为了支持企业内部一体化供应链的管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施一体化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部一体化中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的一体化技术连接在一起。

内部供应链一体化的核心是管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种产品或提供多种服务的企业来说意义更大，投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。为满足用户需求而需较高的服务成本是此阶段管理的主要问题。

这一阶段可以采用DRP系统、MRPⅡ系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间，降低库存水平和减少浪费。

在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时，企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得巨大的利润。此阶段的供应链管理具有以下特征：

1）强调战术问题而非战略问题。

2）制订中期计划，实施一体化的计划和控制体系。(www.daowen.com)

3）强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。

4）从采购到分销的完整系统具有可见性。

5）信息技术（Information Technology，IT）的应用。广泛运用EDI（电子数据交换技术）和互联网等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI是一体化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合作，需要大量关于运输的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息以及更好地为用户提供优质服务。

6）与用户建立良好的关系，而不是单纯地管理用户。

（2）外部供应链一体化。实现一体化供应链管理的关键在于第四阶段，即将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个一体化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），是一体化供应链管理的关键。

此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存（Vendor Management Inventory，VMI）和共同计划预测与库存补充（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成与合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组。这样的小组具有不同职能领域的功能，从而能够更好地为主要用户提供有针对性的服务。

处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须根据不同用户的需求，既能按订单生产（Make-To-Order），按订单组装、包装（Assemble or Package-To-Oder），又能按备货方式生产（Make-To-Stock）。这样一种不同需求对资源进行不同优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟（Postponement）可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等收到用户订单以后，根据用户的不同要求，完成产品的最后加工、组装。这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。

为了达到与外部供应链的一体化，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，以及相互操作的一致性。这些都需要采用互联网信息技术。

本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步地进行供应链管理。

（3）一体化供应链动态联盟。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，称之为供应链共同体。它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等的需要。不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即一体化供应链动态联盟。

一体化供应链动态联盟是基于一定的市场需求，根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。其主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，主要工具是同步化的、扩展的供应链计划和控制系统，基于互联网的电子商务取代传统的商务手段。企业通过互联网商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。