1.供应链的成员

在供应链结构中，识别谁是供应链成员是非常必要的，但对成员进行全盘考虑很可能导致整个供应链的复杂化。因此，必须分类并确定哪些成员对供应链的成功起着决定作用，以便对它们给予关注和合理分配资源。

供应链成员是由与核心企业相连的组织构成的，这些组织直接或间接地与它们的供应商或顾客相连。为了使复杂的供应链网络更易于管理，有必要将基本成员与支持成员分开。

基本成员是指在专门为顾客或市场提供专项输出的业务流程中，所有能进行价值增值活动的自治公司或战略企业单元。支持成员则是指那些简单地提供资源、知识以及设施的供应链成员。尽管基本成员与支持成员之间的区别并不明显，但这些微小的差异却可以简化管理并确定供应链的核心成员。

供应链基本成员和支持成员的定义有助于理解供应链中起始点和消费点的定义。供应链的起始点和消费点出现在没有基本成员的位置，所有作为起始点的供应商仅是支持成员，而消费点不仅不会进一步产生附加值，还要消耗产品和服务。

核心企业最终被定位在供应源附近、终端顾客附近或供应链终端节点间的某个位置。核心企业除了能创造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作以外，还要协调好整个供应链中从供应商、制造商、分销商直到最终客户之间的关系，控制好整个价值链的运行。为了能够管理好整个供应链，核心企业必然要成为整个供应链的信息集成中心、管理控制中心和物流中心。核心企业要将供应链作为一个不可分割的整体，打破存在于采购、生产和销售之间的障碍，做到供应链的统一和协调。因此，供应链的组织结构应当围绕核心企业来构建。

2.供应链组织结构的种类

依据供应链内部各个成员之间对流程的管理方式、信息的沟通形式以及决策方式的不同，可以将供应链的组织结构划分为完全一体化结构、部分合作结构、独立决策结构。完全一体化结构和独立决策结构是两种极端的组织结构，部分合作结构是处于这两种结构之间的一种结构。

（1）完全一体化结构。完全一体化为战略层次上的合作，即核心企业完全控制整个供应链内部活动的决策，通过合并、兼并、控股等方式实现组织结构纵向一体化。这样的供应链就是一个简单意义上的企业，是供应链组织结构的一种极端形式。完全一体化的供应链消除了成员之间的组织壁垒和利益分歧，有利于完善供应链内部的信息流通和决策制定，实现中心集中控制，达到各种信息的完全共享。现实中，完全一体化的组织结构存在过，并且，在某些特定情况下，还是合理的选择。安德森（Anderson）认为，当外部市场上无法获得令人满意的服务或产品时，当需求新的伙伴费用太高和时间过长时，当企业的组织、流程和产品具有较大的特殊性时，当企业外部市场高度变化时，当供应链成员之间大量存在欺骗行为和交易频繁发生等情况时，采用完全一体化的组织结构是合乎逻辑的选择。从理论上讲，完全一体化的供应链似乎应该是最有效的供应链组织结构的存在方式，但是案例表明事实并非如此。完全一体化之后，由于企业之间存在文化差异、管理差异，协调各成员之间的利益、均衡各部门之间的分配都是难题，都会降低供应链内部效率。供应链无法有效地利用原来存在于内部的竞争机制来提高各个成员之间的效益，内部效率不高。另外，由于完全一体化加强了组织结构的稳定性，减少了灵活性与对市场变化的应变能力，一旦发现企业内部的某一部门效率很低时，需要支付大量的交易成本和管理成本才能剥离和获得其他成员。总之，供应链完全一体化的组织结构在某些情况下是适应的，而在某些情况下则不适应，这取决于成本的大小，即交易成本和管理成本的比较。同时，由于供应链上各成员的实力不同，这种一体化的形式也不易达成。完全一体化大多发生在成员中有一方实力比较强，而其他的实力较弱的情况。在这种情况下，某个企业的内部流程可能会被延伸到其他企业，由企业群体共同管理。这说明该企业在供应链上占据了较大的权威，成为领导，其内部流程成为整个供应链的业务流程。供应链上的每个成员都会按同一标准沟通，供应链的组织结构比较稳定。而当供应链上企业之间的权威相近时，有两种情况：一种是强强联合；另一种是弱弱联合。研究表明，由于企业文化的差异、流程的不同，这种权威相近形式下的供应链组织结构不如权威有侧重的供应链组织结构稳定。

（2）独立决策结构。独立决策结构的供应链内部的各实体之间不存在合作，是完全竞争的市场交易的关系。供应链中的企业根据各自预测，以各自利益最大化为目的安排生产和订货，没有信息共享。在组织结构上表现为供应链内部由大量分散的成员企业相互竞争、相互依赖而组成，不存在组织结构纵向一体化的现象。独立决策结构的供应链内部存在大量目标不一、复杂程度和规模不同的企业，它们之间是完全的市场竞争关系。这增加了供应链成员之间的协调难度。独立决策结构相互之间的交易成本较高，组织结构相对不太稳定。但是，组织结构的不稳定又使得更替供应链上的成员变得容易，有利于及时获得外界的资源优势，结构具有灵活性。从信息角度来看，独立决策结构内部没有激励机制激励成员之间相互共享信息，同时也没有任何制度和保障机制来保证成员相互之间的信息共享。因此，每个成员之间的充分沟通和交流变得困难，获得的信息是不完善、不对称的。从决策的角度来看，这种组织结构多发生在实力和权威分布比较均衡的情况下。由于供应链内部存在大量的分散企业，所以在一般情况下，权威是分散的和不集中的，企业之间的权威比也趋于平衡，没有哪个企业占绝对优势（垄断地位）。因此，这种结构下的决策是相互影响的。但是，由于不能保证决策是优化的，供应链内部的效率会很低。(www.daowen.com)

（3）部分合作结构。部分合作的供应链，其内部成员之间在某些层次上进行合作。顶层为供应链的企业层。一个企业不仅仅是一个供应链上的成员，还可能是几个供应链共同拥有的成员。中间一层表示企业是由增值链上一个或更多流程所构成的。第三层表明流程是由操作层的活动组成的。部分合作结构是企业之间活动层的合作，是在跨企业之间的某些流程中进行的。例如，消费者关系管理流程、消费者服务管理流程、需求管理流程、完成订单管理流程、采购流程、产品开发与沟通流程等。部分合作结构兼有完全一体化结构和独立决策结构两种组织结构的特点，既有一定程度的纵向一体化，又具有相当程度的企业之间的竞争，其组织灵活性和组织关系中的控制、相互依赖性等特点也介于完全一体化结构和独立决策结构之间。部分合作的供应链内部包含了相互合作和相互竞争的企业，它们由于一定程度的合作，同时由于结构内存在一定的一体化现象，因此容易具有共同的组织目标。组织之间的结构具有相对稳定性，能够维持较长时间的合作关系，同时也具有一定程度的灵活性。

企业之间的合作是对关键流程的合作，对不同的流程进行分类，管理核心流程。这种部分合作的供应链内部核心成员数目一定不会太多。一方面，企业数量少会进一步降低灵活性；另一方面，供应链的效率只与较少数企业的效率有关，容易提高和改进供应链的效率。从信息的角度来看，部分合作结构的供应链内部企业数目较少，易于相互的信息沟通，加之合作的需要，使得企业之间能够达成一定层次、一定范围的信息共享。电子商务的应用在某种程度上就是这种方式发展的必然产物，它借助于信息技术达到供应链上企业之间的部分合作和信息共享。同样，由于核心企业数目少，决策会相互影响，信息的部分共享使得决策结构趋于优化。因此，这种形式的供应链效率比较高，易于被企业接受。现实表明，这种合作在实际企业运作中应用最多。这种合作有的发生在权威倾斜、实力分布不均的供应链中，有的发生在权威均衡、实力相当的供应链中，以股权互换、一定程度的控股、企业联盟及长期、短期契约的形式表现出来。

总之，供应链中实体之间的组织关系并非静态的简单合作，也非静态的完全独立，而是一种基于各自利益与整体利益产生矛盾和不断协调的动态过程。为了达到供应链的整体利益最大化，必须协调好参与实体之间的关系，但这可能是一种不存在贝叶斯纳什均衡的博弈问题。除非有激励和其他机制的参与，否则没有人愿意首先牺牲短期利益，去获得可能没有保证的长期利益。因此，建立合适的契约有利于实体在面临着长期利益与短期利益的矛盾时，牺牲短期利益，以获得长期的整个供应链的利益，也有利于合作的进行。

以核心企业为中心建立的组织结构有以下几种：

1）核心企业作为客户企业的组织结构。作为客户企业的核心企业，本身拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、客户服务这些功能可以由核心企业自己的销售网络来完成。因此，供应链组织结构的构建主要集中在供应商这一部分。供应链管理的重心转移到供应商的选择、信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理以及供应商与采购管理等方面。

2）核心企业作为产品和服务供应者的组织结构。这类核心企业本身享有供应和生产的特权，或者享有在制造、供应方面不可替代的优势，但在分销、客户服务等方面则不具备竞争优势。因此，在这一结构中，供应链管理主要集中在经销商和客户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、客户管理与服务等方面。

3）核心企业同时作为产品和服务的供应者与客户。这类核心企业主要具有产品设计、管理等方面的优势，但是在原材料的供应、产品的销售及各市场客户的服务方面缺乏足够的力量。因此，它必须通过寻求合适的供应商、制造商、分销商和客户，构建成整个供应链。供应链管理主要是协调好采购、生产和销售的关系，如信息网络的设计、计划控制和支持管理、物流管理、信息流管理等。

4）核心企业作为连接组织。这类核心企业往往具有良好的商誉和较大的规模，并且掌握着本行业大量的信息资源。它主要通过在众多中小经销企业和大的供应商之间建立联系，代表中小经销企业的利益，取得与大的供应商平等的地位，从而建立起彼此合作的战略伙伴关系。因此，在这一结构中，供应链管理主要集中在中小经销企业与大的供应商之间的协调、信息交换以及中小经销企业的控制等方面。