可口可乐的供应链管理策略

经过百年风雨，可口可乐公司仍雄居碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面并没有过多创新问世的公司，为什么在饮料经营方面如此引人注目？除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢？从可口可乐的成长历程考察其供应链管理策略，便可找到三种发展奥秘。

1.特许合同方式的管理供应链策略

直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链。这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其他链节由市场调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐这一知名品牌。

在企业发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是企业资金雄厚和大笔资金的投入。若资金投入不足，则会影响企业的市场竞争力和自身的成长速度。可口可乐公司经过深思熟虑，并没有采用这种其他企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种选择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。

有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力地发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场立下了汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设节约了大量的资金。正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。

2.控股经营方式的供应链管理策略

随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，可口可乐的竞争对手采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面，它们在新的饮料细分市场，如大型连锁店、饭店等取得了竞争优势；另一方面，又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场。竞争态势对可口可乐公司的发展极为不利。在这种情形下，可口可乐公司只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。

面对不利竞争，可口可乐公司所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可口可乐的市场竞争地位。但装瓶商也有自己的打算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可口可乐的营销网络，又锁定了可口可乐的进货成本，因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。就这样，可口可乐的战略意图受到重挫，供应链的管理面临严峻挑战。

为了改变这种被动的局面，可口可乐公司利用其开发的新产品——高糖玉米浓缩液的上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。一方面，如果新产品能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可口可乐节约20%的生产成本，但可口可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步。这样，在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可乐通过特许权回购、购买控股的方式以及提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可口可乐的管理理念，支持可口可乐的供应链管理战略。而那些不愿意接受可口可乐所提条件的装瓶商，因得不到可口可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。

但是，对装瓶商绝对控股的策略，又使得可口可乐增加了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。这样，既要改变公司的资本结构又要控制供应链管理的挑战，再次摆在了可口可乐公司面前。

3.持股方式的供应链管理策略

公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其盈利能力是有差别的。将大量资金投入获利能力不强的链节，会导致股东收益的下降。因此，改善公司的资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的抉择。(www.daowen.com)

在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。为了对付众多曾经为可口可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采取特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手山芋”转手出去的问题。在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动。通过装瓶商控股公司，可口可乐公司可以实现对整个供应链的战略调控。这只是可口可乐公司剥离绝对控股权的第一步战略计划。

在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择，可口可乐最终实现公司资本结构的改善以及资本密集程度的下降。

有了国内供应链管理的成功经验，并成为国内饮料市场的领导者之后，可口可乐调整了它的战略目标，即成为全球知名的跨国公司。早在第二次世界大战期间，可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些陌生而又新鲜的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司的销售渠道不畅、没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。

销售渠道和网点的建设同国内一样，需要大量资金，国际营销环境又不同于国内营销环境，可口可乐意识到，只有融入当地文化和环境中，与当地文化打成一片，才能减少经营风险。“穿旧鞋走新路”是再好不过的进攻策略了。就这样，可口可乐又使用了在国内惯用的策略，与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可口可乐控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以计划周密的控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕。

4.可口可乐的管理启示

管理供应链的企业要有核心竞争力和秘密武器，否则对供应链的管理和影响就会显得苍白无力，更不会有战略构想和调整。可口可乐的核心竞争力就在于它的秘密配方、知名品牌和管理资源的与众不同。一家企业不可能在所有环节上都有竞争优势，只有同其他企业实现优势互补，才能在效率和规模经营上取得成效。当可口可乐公司还处于起步和成长阶段的时候，借助于装瓶商的力量，建立营销渠道，节约了大笔资金；可口可乐控制着广告宣传，实现了规模效应。这两方面的有效结合，使可口可乐以较低成本运行着营销网络。供应链管理要有接口管理技术，对接口的管理直接关系到企业经营战略设想和实施能否有效实现。针对不同营销环境，可口可乐公司采用了不同的接口管理策略，在起步与成长阶段，公司以长期合同的方式对接口进行管理；在成熟阶段，则通过收购装瓶商管理接口，根据经营环境的变化，再剥离装瓶商，实现公司的战略意图。

供应链管理调整要始终围绕“以用户为中心”展开。当市场领先地位开始受到威胁时，可口可乐公司敏锐地感觉到饮料市场的悄然变化。以用户为中心的管理理念要求可口可乐公司将销售渠道重心由传统的家庭零售店转向大型区域性超级市场连锁店。但这需要大笔资金的投入，装瓶商不愿意这么做，于是可口可乐公司采取收购装瓶商的策略，对供应链进行了卓有成效的调整。

合作竞争是供应链管理的主旋律，合作是供应链管理的精髓，是达到双赢的基础。在供应链上，不同的企业要扮演不同的角色，建立彼此间长期的伙伴关系。可口可乐公司以长期合同、控股或持股的方式管理供应链，就是致力于建立长期的伙伴关系。有了这种长期伙伴关系，企业就可以提高供应链的生产力和附加价值，改善供应链的获利能力。可口可乐公司就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品的信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。

讨论题：

1.结合案例，分析供应链管理模式的优势所在。

2.企业若想做强，在供应链管理上应该考虑的问题是什么？