通过内部结算的手段，产生各生产中心和地市公司两方面的责任报告：一方面是服务提供方——各生产中心的责任绩效报告；另一方面可以产生各地市公司的责任绩效报告。两方面的绩效责任报告的使用者包括高层、中层和基层管理者。其数据的应用需求具有多样性和特殊性。

1.各生产中心责任报告及其应用

如表4-13所示，各生产中心责任报告主要反映作为一个成本中心定位的生产单位，其各项成本的绩效情况包括三类成本指标：

（1）基本指标。基本指标反映一个生产中心总体的成本费用绩效情况，包括部门直接发生成本、其他部门结入成本、部门结出成本和部门留存成本。部门直接发生成本反映的是部门作为生产服务单位直接在本部门发生的成本，其他部门结入成本反映的是本部门对外提供的服务，除在本部门发生的成本外，还有在其他部门发生的、结算过来的成本。部门直接发生成本和其他部门结入成本二者合计构成了部门成本合计。

表4-13 生产中心责任报告

以前，在未进行内部结算之前，各部门直管发生在本部门的直接成本，认为其他部门的成本和自己没有关系。实际上，通过内部结算体系的搭建，就厘清了成本关系，其他部门结入的成本并不是完全不可控的，而是完全可以通过控制对服务提供方的业务需求量来进行管控。

另外，部门结出成本反映的是本部门向服务接收方（如地市公司）提供服务而结算出去的成本。部门留存成本是本部门直接发生成本与其他部门结入成本的成本合计减去部门结出成本。部门结出成本越多，部门留存成本越少，根据前述的结算规则的介绍，部门留存成本反映的是无法结算出去的成本，主要原因可能是部门人员或者设备闲置较多，超出了合理的闲置率。因此可以设定部门成本留存率（部门成本留存率=部门留存成本/部门成本合计×100%）指标，分析该指标的变化情况，公司可以将各部门的成本留存率进行定期通报，引导这些部门主动提高服务水平，提高人员和设备利用率，或者减少人员或者设备的投入，从而实现资源的节约化运营。

（2）各项作业总成本。各项作业总成本是对传统以部门为单位进行成本归集和分析的进一步细化。由于C公司每个生产中心的规模都很大，而每个部门都是对外提供作业，因此，细化到作业层面进行成本管控是非常必要的。我们不能简单地认为作业是内部结算的一个桥梁和手段而已，而是要把作业真正管理起来，最好每项作业都有相应的负责人，作业负责人对作业的成本负责，否则作业成本的管控无法落实到具体责任人。

每项作业的成本也会分为两部分：一是在本生产中心直接发生的成本，二是在其他生产中心发生后结入的成本，因此作业成本的负责人管控作业成本也要从这两方面进行。

从这个角度看，各中心作业的梳理和定义非常重要，一个好的内部结算体系能否真正有效运作，可以说好的作业定义决定了成功的一半。

（3）单位作业成本。单位作业成本分析比作业总成本的分析更为重要。但其前提条件是该项作业可以量化，否则无法计算单位作业成本，而只能分析作业的总成本。

对于单位作业成本的分析有几个重要的分析方法和视角：

➢预算分析。单位作业成本的预算值一般一年制定一次，它是经过服务提供方预测作业总成本和服务接收方预测服务量，由财务部门测算确定的结算价格，是采用量价结算方法进行内部结算的基础，因此分析时一年之内它是不变的。而实际单位成本与预算单位成本的差异分析非常关键，其形成的原因主要有两方面：要么是服务接收方需要的服务量较年初预测的量少，要么是生产中心花费的资源成本超出了预算。这一点需要各生产中心详细分析差异原因。

➢趋势分析。趋势分析时有两个口径。一个口径是“单位作业成本=实际作业成本/实际作业量”。这种分析只能看到一个趋势，但趋势形成的原因如前述，可能是两方面的，无法直接看到生产中心责任引起的单位作业成本的变化。因此，可以采用第二个口径：“单位作业成本=（实际作业成本+或-∣单位预算作业变动成本×∣（实际作业量-年初假定业务量）∣）∣/年初定价时假定的作业量”，这个公式的含义是，将分子作业总成本还原为和分母同口径的作业总成本，这样计算出的成本就是剔除了服务需求方（地市公司）业务量需求变化导致的单位作业成本的变化。由于业务量的变化对作业总成本的影响主要是变动成本，因此固定成本无须剔除。

当然，如何界定作业的变动成本和固定成本也是一道难题。折旧摊销可以认定为固定成本，人力成本某种程度上也可以视为固定成本，只有在业务量严重超出年初预测的业务量，导致生产中心临时确定招聘的人员，才可能设为变动成本。部门公共费用通常也设为固定成本，只有业务费用通常设为变动成本。

通过以上口径的转换，才能真正分析出生产中心由于自身原因导致的单位作业成本的变化。

➢行业对标分析。行业对标分析的单位作业成本口径可以使用第一种口径。即“单位作业成本=实际作业成本/实际作业量”，对标分析可以选择集团公司内其他做得比较好的省公司作为参照标准，也可以选择业务规模差不多的公司作为参照标准，以确定自身努力改进的方向。

通过建立各生产中心单位作业成本的变动表，从趋势、差异值、对标等进行联动分析，可以合理评价部门或者作业负责人的业绩。实现各生产中心作业成本的显性化和透明化，驱动各生产中心不断寻找降本的途径和手段，改变高成本、低效率运行模式，向市场化公司学习。

以下以呼叫中心B的呼叫一室人工呼叫业务为例，以说明如何对单位作业成本（呼叫中心单位呼叫成本）进行深入分析：

如图4-7所示，呼叫中心B的人工呼叫单位成本为1.21元/分钟。对这个成本可以从以下几方面分析：

首先，我们要分析这个数据和同业兄弟省公司相比是什么水平；和年初制定的预算单价比是否存在差异，差异原因是什么；这个单价和历年水平比如何，是增长趋势，还是下降趋势。

其次，我们需要对其计算过程展开分析。人工呼叫单位成本的计算公式是人工呼叫的总成本除以呼叫总时长。人工呼叫总成本包括三部分：接线员的直接劳务成本，通常设为变动成本，占60.8%；部门管理成本占32.6%（其中，固定成本——管理人员成本占比14%，固定成本——其他固定成本占比12.6%，变动成本占比6%）；其他部门结入的固定成本占6.6%（业务支撑中心客服系统的折旧摊销结入成本占1.36%，网络管理中心排队机维保费结入成本占比3.21%，需求开发成本占比2%）。

直接劳务成本占60.8%，劳务成本的高低直接影响因素就是接线员的数量（劳务市场的单价不可控），那么为了达成话务接通率和客户满意度目标，需要分析和思考以下问题：

●现有话务人员的规模是否合适？与成本是否匹配？

●话务员利用率与行业比处于什么水平，有无提升空间？

●现有台席数与人员利用率能否达成业务目标？

部门管理成本占比32.6%，其中固定成本——管理人员成本占比14%，其他固定成本占比12.6%，变动成本占比6%，我们需要分析和思考提以下问题：

●管理人员的配备量是否合理？有没有精减或转型空间？

●固定成本有无很大波动，是否合理？

●变动成本预算是否合理，执行情况如何？

其他部门结入成本占比6.6%，我们需要分析和思考以下问题：

●已建成的系统，是否充分利用？

●新增的系统开发需求，是否经过投入产出分析？

图4-7 呼叫中心呼叫一室人工呼叫单位作业成本分析方法

为了回答上述问题，我们可以进一步展开深入分析，将影响各项成本的因素进一步分解计算出来，如图4-8所示。

图4-8 呼叫中心呼叫一室人工呼叫单位作业成本详细分析

➢直接人工成本的深入分析。

针对直接人工成本占比60.8%，需要分析人员配置是否足够，人员利用率是否合理，现有台席能否满足接通率和客户满意度的业务目标的问题，分析如下：

●现有人员配置能够满足业务量的进一步提升，目前人均每天业务量4.93小时，可以进一步对业务量与人员配置数进行分析。

●话务人员的利用率有提升空间：台席支撑3.32人。上年平均离职率为19%，对此数据影响较大，建议进一步进行业务分析。

●寻找接线台席的合理配置数量。日均台席话务量：15.52小时/台席，可以尝试建立业务模型来寻找出日均台席话务量与接通率、满意度目标之间的平衡点。

针对如何降低呼叫成本的问题，省市层面需要同时采取措施：

●省公司层面：应对话务增长，从内部挖掘潜力，优化组织架构、梳理业务流程及绩效考核等，拟分流约30名后台支撑人员到生产现场，提升一线生产能力。呼叫中心需要加强培训，提升人员解答问题的能力；同时进一步做好语音分流。(www.daowen.com)

●地市层面：推动地市加强营销方案与宣传管理，降低咨询类业务呼入时长，减少客服结算成本；推动地市加强投诉管理，提升客户满意度，减少客服投诉结算成本。

➢部门其他成本分析。

关注成本发生的合理性与可控性，充分发掘已发生成本的效益。例如，寻找质检团队的合理配置数量。目前质检与生产人数的比例是1︰16，（质检团队共75人）。可以尝试建立业务模型来寻找合理的比例，平衡成本与业务满意度之间的关系。

➢其他部门结入成本分析。

充分发挥系统效用，客服系统的需求开发和折旧摊销成本较高，且较为刚性。建议增加后评估，进而提高投产体系的使用效率和效益。例如，可以有选择性地引导客户使用语音客服，对各成本中心的作业与兄弟省公司，进行对标管理，根据分组情况进行资源配置，通过资源挖潜，提升资源利用效率。

下面以业务支撑中心的成本控制为例，说明成本中心进行成本控制的思路。

在C公司开展内部结算之前，业务支撑中心对于各地市提出的系统开发需求更多是“被动接受”，业务支撑中心对需求的主动管理和地市公司对需求的自发管理都不够。由于开发成本未显性化，地市公司对业务支撑中心的开发成本投入无感知，导致业务支撑中心花了很多投入开发的营销案实际办理情况不理想，如图4-9所示。无办理量的营销案占22%，100及以下办理量的营销案占42%，101～1000办理量的营销案占18%，1000以上的营销案也占18%左右。也就是说真正业务办理量较大的营销案占比不高。

图4-9 全省营销案办理情况

因此，在没有进行成本结算之前，业务支撑中心的成本浪费是很大的，也没有给地市公司带来效益。

通过内部结算之后，业务支撑中心强化了需求管理，力求实现资源整合。通过强化需求管理，实现资源整合，提升效率效益，部门价值显性化。业务支撑中心主动开展以下工作：

➢经分系统需求评估细化。

●鼓励地市/部门积极使用统一建设的经分系统，最大化经分系统的使用效率。

●加强对各地市/部门系统使用效果的评估，对单个部门使用需求进行控制，减少低利用率需求开发量，推动共性需求开发及使用，达到以最少需求开发量实现支撑效率最大化。

➢BOSS系统需求后评估强化。

●需求提出后，通过需求评估与重要性分析，对需求前端进行把控，鼓励需求提出方合理衡量需求价值，强化需求自主管理。

●需求开发后，进行系统需求后评估，评价地市相应收入与系统投入匹配性（如营销活动收入能否覆盖营销案配置开发成本）。

➢地市资源有效整合。

●显性化地市完整资源耗用情况（地市自身投入+耗用省公司资源成本），供决策者合理评估地市资源投入。

●有效整合省市业务支撑系统资源，避免重复建设，推动地市积极充分利用省公司既有资源。

2.地市公司责任报告及其应用

在省公司为地市提供专业化服务，耗用资源按照一定规则，进行市场化内部虚拟成本结算之前，公司上下只对需付出真金白银的外部服务有成本意识，对于内部资源使用往往具有较大的随意性，成本意识不强。通过取消“免费午餐”，结算集中运营或共享服务成本，将“隐性成本”公开透明化，使各地市公司清晰了解自身花费成本情况，建立资源有偿使用理念，避免资源浪费。同时，对于成本结入方的地市公司而言，对省公司各生产中心的成本投入合理性及效益情况可起到反向监督、制约作用，有效督促服务提供方成本使用精简、高效。

地市公司出不了完整损益是省公司总部开展内部结算的主要动因之一。对于省公司而言，地市公司作为公司最重要的利润中心，无法出具完整损益表将导致地市公司和省公司各生产中心之间的责权利不清晰，导致内部良性的管理机制无法建立。

对于地市公司而言，通过结入省公司集中运营或集中支撑服务成本，明晰自身完整成本耗用情况，引导其正确认识自身盈利水平，强化经营目标与资源配置匹配度，通过横、纵向对标管理寻找运营短板，优化运营模式，提升运营效益。例如发展短彩信业务时，不仅需评估地市公司自身投入成本与产出效益，还应同时涵盖省公司网络管理中心集中运营短彩信设备的相关成本，从全量级衡量产品效益，更有效指导经营决策。

如表4-4所示，省公司各生产中心通过内部结算手段将服务于地市公司的成本结算给地市公司，使得原先地市公司损益表的成本项增加一块成本——“省公司生产中心结入成本”，这就使得地市公司的收入成本由原先“不配比”变为了“配比”状态。这种转变对省公司来说意义非常大，不仅使得原先地市公司争相使用省公司免费资源的情况得到了有效解决。同时，省公司也可以有效评价地市公司的真实效益，引导省公司预算资源的优化配置。

表4-14 XX地市损益表示例

当然，反过来地市公司对省公司各生产中心结入的成本可以进行明细分析。例如，针对人工客服结入成本部分，各地市公司可以查看结入成本的明细构成。在各地市人工客服及投诉单位作业价格一致的基础上，呼叫中心人工客服为各地市客户通话时长越长、用户投诉量越多，该地市的结算成本就会越高，如图4-10所示。

从结算完的结果来看：作为省会城市的A市结入的人工客服及投诉处理的成本最高。成本最高的原因除了A市用户数较其他城市多，导致的结入成本高之外，进一步详细分析，发现：

图4-10 人工客服及投诉处理量价分析

人工客服单价为1.21元/分钟。每用户人工拨打时长：全省平均值为3.28分钟，而作为省会城市的A市的每用户人工拨打时长明显偏高，达到4.85分钟，较平均值高出了48%。

投诉处理单价为4.30元/笔。每百用户投诉量：全省平均值为5.82笔，而作为省会城市的A市的每百用户投诉量明显偏多，达到了9.68笔，较平均值高出了66%。

因此，A市公司需要进一步分析原因，有针对性地采取相应的措施降低“每用户人工拨打时长”和“每百用户投诉量”，才能有效降低结入成本，提高税前利润指标。

省公司在获得完整的、收入成本完全可配比的地市公司损益后，针对这份“难得的”损益，省公司各部门可以进行多种应用，例如：

（1）预算标杆应用，引导资源配置。从省公司的视角来看，如何为各地市设定合适的盈利目标，如何根据各地市的盈利能力进行资源配置，将有限的资源投入到盈利能力强的地市，是一个难题。尤其在之前地市公司无法准确地核算盈利的情况下，这个问题只能依靠经验进行。现在通过内部结算体系，比较准确地核算出了各地市的真实盈利水平，那么就可以通过一系列的标杆指标比较各地市的盈利情况，如表4-15所示，EBITDA^[3]2率、人均EBITDA、资产收益率（ROA）、净资产收益率（ROE）等指标无不需要依赖于准确的利润指标。

通过表4-15可以看出，作为省会城市的A市，其EBITDA率、人均EBITDA、资产收益率（ROA）、净资产收益率（ROE）明显较其他城市高，说明其盈利能力更强，省公司的资源应该优先保障。而J市等城市恰恰相反，资源投入应该相对低一些，只要能确保市场占有率、客户流失率等指标即可。

表4-15 全省各地市营运效益类标杆指标

（2）地市公司绩效评价。省公司对地市公司的绩效评价也离不开地市公司损益的精确计算，如表4-16所示，C公司对地市公司的绩效评价分为四类共19个指标。其中财务类的三个指标主营业务利润率%、EBITDA率（%）、净资产收益率（%）都需要依赖于内部结算体系，将省公司为地市公司服务的成本结算进来。

表4-16 省公司对地市公司业绩评价示例

（续）