内部结算从省公司各生产中心核心业务入手，基于各生产中心的作业所耗成本，分别采用直接归集、量价结算和分摊三种结算方式进行结算。

1.直接归集

该方式适用于受益对象唯一、无须在各受益方间分配的情况。例如，客户响应中心“专线项目支撑”作业的成本直接归集至省集团客户部，业务支撑中心“电话经理平台系统运行与维护作业相关成本直接归集至省集团客户部。

2.量价结算

该方式根据一定的规则或标准制定结算单价，按照实际业务量结算成本。单价可以是人天资费，也可以是业务单价。人天资费如网络优化支撑服务人天单价、ICT产品开发或技术服务人天单价、业务支撑中心的需求开发人天单价、客户响应中心的专线技术支援人天单价，其测算过程见表4-6。业务单价如人工/语音客服或投诉处理的每分钟通话时长单价等。量价结算方法对于业务部门/地市公司来说，可通过加强业务量管理实现对结算成本的有效规划。

表4-6 各生产中心人天结算单价的测算过程

3.成本分摊

该方式即根据一定的动因规则将费用分配至各受益对象。其中：①对于网络管理中心集中运营网络支撑系统，根据不同资产类别按不同动因进行成本分摊，如交换设备按各地市交换设备数量分摊，短信相关设备按各地市短信发送条数分摊。②对于市场类支撑系统及相关业务支撑职责，按照不同业务数据进行成本分摊，包括按用户数、收入、业务办理量、话单量、缴费量及其他业务规模等动因分摊。

以下仍然以网络优化中心的作业为例，介绍网络优化中心的各项作业如何结算出去或者是留在本部门，各项作业的结算方法和计算过程如表4-7所示。

表4-7 网络优化中心各项作业及资源向地市公司、职能部门结算方法

（1）作业1的成本结算。由于与各地市之间关系不大，各地市也感受不到网络优化中心为其提供的服务，强行分摊下去容易产生争议，考虑暂时留存。

（2）作业2的成本结算。作业2发生的成本仅针对省公司的职能部门，因此直接归集至省公司的职能部门，与各地市公司没有关系。

（3）作业3的成本结算。作业3是为各地市公司服务的，网络优化支撑系统建设与运维和各地市的基站数密切相关，因此，选择基站数作为作业动因将作业3的成本分摊至各地市公司。(www.daowen.com)

（4）作业4的成本结算。作业4也是为地市公司服务的，由于应急通信保障及安全管理比较复杂，需要根据其不同的成本类型选择不同的作业动因，如表4-8所示。作业4的人工成本按照人天分摊，分摊公式是：作业4的人工成本/（251天×作业人数）×各地市的应急通信保障及安全管理作业人天数。其中，251天是去除节假日之后的有效工作天数。由于网络优化中心从事应急通信保障及安全管理作业的人不可能每个工作日都在从事这项作业，因此，必定有闲置的时候，如果按照上述的分摊公式，一定会存在无法全部分摊完毕的问题。目前，C公司的做法是将无法分摊完毕的部分也留存下来。其实，这种做法在刚开始试点的时候是可行的，但是按照市场化的运作方式来看，这种分摊方法对网络优化中心不尽合理。假如网络优化中心是一家市场主体，难道它对外提供服务报价的时候，不会将闲置成本考虑进去吗？因此，长远来看，分摊模型必须要考虑一定的闲置率，也就是说可以允许网络优化中心从事这项作业的人员存在合理的闲置，因此分摊公式可以优化为：作业4的人工成本/（251天×作业人数）×各地市的应急通信保障和安全管理作业人天数×（1+合理闲置率）。合理闲置率是所有提供对外服务的市场主体报价时必须考虑的因素。合理闲置率的确定方法可以经网络优化中心和地市公司协商，由财务部门在年初预算时确定。作业4的折旧摊销成本，与人工成本类似，也是按照人天分摊，分摊公式是：作业4的折旧摊销成本/（365天×作业人数）×各地市的应急通信保障及安全管理作业天数。所不同的是，这里不再使用去除节假日的有效工作天数，而是365天/年。同样的道理，未考虑合理闲置率也是不科学的。在考虑合理闲置率的情况下，未分摊完毕的成本留存下来是可以理解的。作业4的其他成本（部门公共费用分摊和业务成本）由于都是为各地市服务时发生的成本，因此就按照各地市服务人天占比进行分摊即可。作业4还有一块成本是由作业7分摊过来的。由于网络优化中心的作业7是为部门其他作业提供支撑的，包括部门领导成本和综合管理的成本，因此需要将作业7的成本分摊给其他作业。作业4的这块成本可以称为综合保障作业转入成本，也是按照服务各地市的人天占比分摊至各地市公司。

表4-8 网络优化中心作业4成本分摊表

（5）作业5的成本结算。作业5也是为各地市提供服务的作业，无线网络质量测试的作业动因很明显采用“无线网络质量测试次数及人天数”比较合理。

（6）作业6的成本结算。作业6无线网络规划、分析和优化也是服务于地市公司的，采用人天单价×人天量的方式与地市公司结算。作业6结算的人天单价的计算过程如表4-9所示。计算公式是：作业6的各项成本/（251天×作业6的人数）。这种量价结算的方式在国际公司中采用得非常普遍，如本书案例A中所介绍的结算方法。但是，这种方法不是基于实际成本进行人天单价的测算，而是利用预算数据进行测算。也就是说年初预算时，各地市公司预测需要网络优化中心提供的服务人天数。网络优化中心基于这项作业的预算总成本和服务人天数进行人天单价的测算。如果利用实际数据进行人天单价的测算，也就是说服务提供方的实际花费全部结算给服务需求方，那就和分摊没有什么区别了。同样的道理，该模型略有不足之处，在于未考虑合理闲置率。比较合理的人天单价测算公式应为调整为：作业6的各项预算成本/（251天×作业6的人数×（1-合理闲置率））。在考虑合理闲置率的情况下，如果作业6还存在实际成本无法全部分配出去的话，那就说明该作业团队存在以下两个方面的原因：一是团队实际支出超出了年度预算的范围，计算人天单价的基础发生了变化；二是地市公司要求作业6团队服务的人天数较预测的人天数少。对于前者应该由作业6团队负责，而后者必须由地市公司承担，如果地市公司要求服务的人天数少于预算数，也应该按照预算数进行结算，因为年初作业6团队是按照各地市公司要求服务的工作量进行资源准备的。当然，如果实际服务人天数大于预算时要求的人天数，按照实际服务人天数进行结算。因此，表4-10“作业6向各地市职能部门结算过程表”中的留存数可能是正数，也可能是负数。正数说明作业6团队的业绩不好，其单位实际作业成本（人天单价）一定是高于年初制定的人天单价。相反，负数说明该团队的业绩好，其单位实际作业成本（人天单价）一定是低于年初制定的人天单价，说明作为成本中心的该团队成本控制得非常好。国际领先企业的内部管控思路就是这样的：成本中心的责任是控制单位成本，成本中心服务的利润中心的主要责任是控制使用量，从而控制自己使用成本中心的成本。只有这样的机制形成了，无论多大的企业集团，它的内部管控机制就形成良性循环了。

表4-9 作业6结算单价测算方法

表4-10 作业6向各地市职能部门结算过程表

（7）作业7的成本结算。如前述，作业7是“部门综合管理”，属于部门内部的管理作业，它是为其他作业服务的，因此，其成本需要按照人数分摊至其他作业。

除上述7项作业外，网络优化中心还有一项资源或者成本未计算出去，它是为各地市提供网络优化服务过程中耗用的各项低值易耗品。由于这块成本可以通过台账明确对应到各地市分公司，因此采用直接归集的方法直接结算给各地市公司。

以上就是以网络优化中心为例介绍的省公司生产中心与地市公司之间的内部结算方法。其他生产中心的原理都是一样的，这里不再详细描述，表4-11对各生产中心的内部结算方法做了总结和概述。

表4-11 其他生产中心内部结算方法概述