C公司内部结算项目借鉴了国际领先公司的经验，并结合自身行业特点，遵循以下三个步骤，如图4-5所示：

1.服务提供方进行作业定义

各生产中心对所提供的产品或者服务进行梳理。目的是通过梳理了解业务前端，并形成系统化、标准化的作业。也就是说，服务提供方必须要明确我是为谁提供服务的（为谁提供了服务是后续确定成本接收方的前提）、提供了什么样的服务（服务接收方必须认同他接受了服务提供方这样的服务，这是进行内部结算的前提）。如果这个环节梳理不清晰，是无法进行后续的定价和结算模型搭建的。

2.生产中心作业成本计算

各生产中心对外提供的各项作业服务，其成本必须核算清楚。核算到什么程度？对于可量化的作业，必须核算出单位作业成本。例如，呼叫中心为地市提供客户服务，必须核算每分钟通话的成本是多少；网络优化中心为地市提供网络优化技术服务，必须核算每人天的成本是多少。而对于无法量化的作业服务，必须核算出其总成本是多少。否则根本谈不上向服务接收方（地市公司或者总部职能部门）进行内部结算。

3.内部结算方法设计(www.daowen.com)

根据生产中心各项作业特点设计不同的结算方案，目的是基于对作业的提供方和接收方的关系设计符合业务特点、有利于管控的内部结算方案。具体分为三种结算方法：如果服务接收方或者服务受益方唯一，那么就会将服务提供方的某项作业总成本一次性直接归集给服务接收方。如果服务接收方不唯一，且服务作业可量化，那么通过量价结算的方法进行内部结算，即年初双方事先确定结算价格，日常根据使用量直接结算给服务接收方。如果服务接收方不唯一，且服务作业不可量化，也就是无法测算出单位作业成本，这时只能采取分摊的方法进行内部结算，寻找合适的作业动因，将成本分摊给受益方。

对于某个生产中心的内部服务作业（如部门综合管理），它是为部门内其他作业提供服务的，因此，其成本要分摊给其他作业，由其他作业再向服务接收方进行结算。

此外，由于各生产中心内部也互相提供服务，比如培训中心为各生产中心提供培训服务，因此，各生产中心的作业成本不仅包括自身作业直接发生的成本，还包括其他生产中心结入过来的成本。对于这部分成本，如果能够对应到具体作业的，也会将其核算至作业成本的一部分，如果无法对应到作业，直接在该生产中心留存。

图4-5 内部结算总体思路示意图