成本中心是指只对成本费用负责的责任部门，如省公司的10大生产中心：网络管理中心、网络优化中心、业务支撑中心、工程建设中心、ICT中心、增值业务中心、集团客户中心、客户响应中心、呼叫中心、培训中心。这些专业部门是集中了省公司的各类专家、为各地市公司提供专业服务的部门。这些部门提供的服务有些可以标准化，如网络优化中心的网络优化服务、呼叫中心提供的呼叫服务。这些服务可以比较容易地确定服务内涵，服务工作量容易量化。但有些服务却难以量化，如网络管理中心负责的“核心网运行维护”“监控系统运行维护”“数据网运行维护”“传输网运行维护”“支撑网运行维护”“动力配套设施运行维护”，这些服务在很大程度上是各地市公司共同使用的网络系统平台，很难说它为某个地市提供了多少可量化的服务，也没有市场化的类似服务可做价格参考。

因此，针对各专业部门为各地市公司提供的专业服务，首先要区分该作业是否标准，是否可量化。如果是标准的且可量化，就可以通过年度预算制定其在内部单位之间的结算价格。各地市公司消耗作业量时，成本自动按照耗用量结算至地市公司。如果无法量化，则可以通过作业成本的方法将成本分摊至各地市公司。具体分摊方法是：先将每个部门为各地市公司提供的专业服务进行定义（定义为作业），并计算出每项作业的成本（如人工成本、业务成本、部门公共成本、折旧摊销等），最后，通过寻找合适的作业动因，将成本分摊至成本对象——地市公司。

对于成本中心的成本管控方式，针对可量化的作业服务，C公司可以明确要求专业部门提高作业效率，制定单位作业成本持续降低的目标及达成目标的各项措施。有外部市场参考，那么单位作业成本的目标制定将更容易。而针对无法量化的服务，C公司可制定总体的预算进行管控。但要通过作业成本的方法，合理地将成本分摊至各地市公司。

因此，无论是采用上述哪种方式，成本中心管控成本的压力将会非常明确，而地市公司作为服务对象，尤其针对可量化部分的作业要求，在作业量的需求方面将会逐步变得更加慎重。

通过在省公司十大专业部门和各地市公司之间建立内部结算体系，以“谁收益，谁承担”为基本原则，优化全省资源配置，推动建立内部市场化契约机制，综合评价资源使用效率，提升成本效益意识，如图4-3所示，期望达到以下效果：

1.价值前端：促进地市管理精细化

通过将地市公司享受服务、业务发展应承担的成本结算给地市，取消“免费午餐”，形成上下价值共识，减少目标不一致的浪费行为，推动其更精细地提升管理。

2.价值后端：推动总部部门价值显现化(www.daowen.com)

各中心明确自身定位，使成本使用及工作价值显性化，控制总部人员、费用过快增长，资源向价值区域倾斜，通过优化资源管理、提高专业能力，不断凸显部门价值，提升管理及服务能力。

3.上下协同：强化横向部门间、纵向省市间协同

横向部门间加强协作配合、强化支撑服务，纵向省市间紧密业务联系、提升工作效率，实现全面协同，围绕公司目标，引入市场契约机制，让沟通变得更简单。

图4-3 内部结算的目标和意义

当然，省公司的其他职能管理部门将会被设为费用中心。由于这些部门不是本案例详细探讨的内容，在这里不再详细展开介绍。