随着产业格局日趋复杂，电信市场发展趋于饱和，运营商竞争加剧，公司收入增速趋缓。同时，为促进四网协同发展、维系客户群稳定，运营成本急剧增长，资源稀缺性凸显，盈利能力面临考验。在收入增幅趋低的情况下，成本资源空间进一步收窄，成本增量空间有限，但资源需求趋于多元，资源矛盾越发凸显。如图4-2所示。

造成以上问题的原因很多，既有外部市场方面的原因，但更多和企业内部管理机制有关，在市场形势好、收入增长较高的情况下，C公司内部管理存在的问题会被掩盖，但是一旦市场逐步饱和，内部管理的功力问题就会显露无遗。主要体现在以下两个方面：

（1）责权利不清晰，缺乏真正的“利润中心”和“成本中心”评价机制，造成省公司总部效益管控缺抓手，省公司各专业部门、各地市公司固守传统“多占多要”思维，成本效益意识不足。

图4-2 C公司近年收入成本增长对比

各地市公司、区县公司大量资源使用是由其上级单位配置的，但由于缺乏有效的评价和配置手段，实际上是无偿提供的。例如，市公司大量资源消耗由总部各生产中心无偿提供，或者费用发生在总部专业部门，各市公司争相向省公司伸手要资源。这就造成市公司的收入和其成本不配比，也就是说市公司的损益表成本部分是不完整的。从而导致总部无法准确衡量市公司的真实效益，更无法根据各市公司的效益情况配置总部资源。(www.daowen.com)

同理，区县公司的收入和其成本费用也不配比，各区县公司也是伸手争着要地市公司的资源。地市公司对区县公司侧重考核收入及业务类指标，成本效益不清，例如全省“收入十强县”不等于“效益十强县”。

另外，从总部各专业部门来说，它们是为地市公司服务的，地市公司要资源，这些部门一方面自身没有有效的资源配置机制，将资源配置到效益高的地市，另一方面其自身提供专业服务的效率也无法评价，这就会造成省公司总部对各二级单位缺乏有效的机制进行管控的局面。

从国内外先进企业的管理实践来看，只要上了一定规模的集团企业，内部必须要有明确定位为“利润中心”的部门，虽然目前C公司也将收入、成本、费用、甚至利润分解下去了，但由于未将各二级部门之间的责权利关系通过管理会计手段核算清楚，那么也会导致指标失效，形成不了应有的良性管理机制，势必会导致大家“有劲不往一处使，免费资源一起抢”的局面。

（2）各市场主体资源使用责任关系不明，执行管控效果不佳。通信运营商有大量面向市场一线的主体，如县公司、营业厅（网厅）等，由于公司自上而下对其效益重视不够，或许缺乏有效的效益计量手段，这些单位更多重视市场业务量，而很少考虑效益问题。这就会造成“只花不算”“花多少钱办多少事”“吃大锅饭”等问题，县公司、营业厅之间的效率效益无法横向比较，各单位缺乏市场竞争意识。例如，对县公司和营业厅传统考核普遍侧重业务与规模，效益评价关注度不高。对营业厅以业务办理量、终端销量等指标为主，也缺乏效益评价。同时，由于由上级单位统一配置人、财、物等资源，这些业务单位缺乏独立运营权，也谈不上主动去创造效益的问题。

因此，在当前形势下，革新传统的资源配置与管控机制，以资源“谁占有、谁负责”为原则，落实责任主体，促进责权匹配，提升资源使用效率，加强成本精细化管理，探索资源管理新模式，成为C公司实现可持续发展和价值增长的重要手段。