B公司属于汽车行业，是典型的离散制造业。我们都知道，离散制造业较流程制造业要复杂很多，离散制造业产品复杂、BOM复杂、工艺复杂、生产组织复杂、成本核算复杂……，而汽车行业基本上属于离散制造业中最复杂的。因此，本案例可以作为一般制造业进行责任报告设计的参考案例。在本案例的学习过程中，请关注以下几个特点：

1.预算和标准成本相结合是本案例的一大创新

预算和标准成本的结合是本案例的精华之处，占据了本案例的较大篇幅，也是B公司设计基于责任的管理报告的前提基础。

没有预算和标准成本的结合就无法确保一个车型的预算成本和实际成本可比。可以说，但凡一个制造企业的成本核算比较复杂（逐步结转法核算），预算成本就无法模拟该成本核算方法，就会造成预算成本和实际成本口径的不一致，这已经困扰了制造企业多年，相信很多制造业财务人士一定会有相同的体验。而本案例中，由于预算和标准成本的结合，可借助于ERP的标准成本功能实现产品预算成本的运算，并确保和ERP实际成本计算口径的一致。因此，借助ERP强大的实际成本和标准成本的比较功能，就可以实现实际成本和预算成本的分析比较。

没有预算和标准成本的结合企业的标准成本可能会成为“摆设”。为什么这么说呢？这是因为很多企业为了追求实际成本和标准成本的差异小，如直接材料价差小，制造费用价差和量差小，直接利用ERP系统的简便功能，如材料的滚动加权平均法，每个季度对材料标准价格进行重估，也就是说企业每个季度同一种物料的标准价格是不一致的。试问，在评价标准不断变化的情况下，我们如何评价采购部门的绩效？

2.严格基于责任设计管理会计报告

在本案例中，B公司的责任报告设计已经打破了制造成本和期间费用的闲置，销售部门可以对制造成本负责，如对产品量差和结构差引起的固定制造费用差异负责，也可以对自身提出的工艺调整导致的直接材料量差负责。制造部门、采购部门可以对销售费用负责，如可以分别对销售费用中的客户索赔制造原因和销售费用中的客户索赔材料质量原因负责。

对于不同车型的公用折旧，采用规划产能分摊折旧，将未达规划产能而无法吸收的折旧归为公司责任，无论是对于不同产品，还是从制造部门的角度看都更加公平地体现了责任。(www.daowen.com)

基于责任设计管理报告是一个企业，尤其是一个大型企业建立良好运行机制的基础和前提，也是很多国际巨型企业管理运行的抓手。当前，我国很多企业正在从做大向做强转变，从以前靠规模扩展向精细化运营管理转变。相信B企业的管控运营思路一定可以起到一定的启迪作用。

本案例在设计过程中，更多的是依靠经验，尚未经过IT落地验证，在设计思想和主要框架思路上应该没有什么问题，但由于涉及的ERP取数计算的内容较多，对企业ERP的能力提出了严峻的挑战。因此，国内大多数企业要想应用这套思路设计管理报告，必须对企业的ERP系统进行升级改造，尤其是对预算和标准成本的结合方案落地、制造成本差异的责任部门区分等，都需要进行细致的分析。当然，每个企业都有自身的特点和管理环境差异，在认准思路的前提下，可以逐步推进实施。

3.企业责任报告设计是企业ERP实施的重要需求

在本案例介绍过程中，我们反复强调一个企业的管理报告（责任报告）如何设计，体现企业管理者的管理理念和思想。当然，这种管理理念和思想是由以CFO为主导的财务来驱动的。这也是业务财务的核心职责，即财务通过深入业务一线，深刻理解业务运作，辅助业务管理者进行经营责任界定、决策和分析。在B公司这次管理报告设计过程中，正值公司进行SAPERP系统的升级改造。因此，财务希望通过管理报告的设计，使之成为ERP系统升级改造的核心需求之一。从这个案例可以看出，绝大部分第一次实施ERP的企业是无法提出这种需求的，主要是缺乏使用ERP的经验（除非是市场上非常有经验的人士担任甲方项目经理和核心模块负责人），也因为管理的底子非常薄弱，让其提这种成体系的管理需求是不现实的。但是，我个人认为企业实施ERP是一件高投入的项目，宁愿请一些有经验的人来牵头，多花一些成本，一定是非常值得的。否则，管理提升的幅度将会非常有限。

[1]CKD为CompletelyKnockedDown的简写，为全散件组装。

[2]KD为Knocked Down的简写，即散件组装。