针对总部各一级部门进行责任中心定位之后，B公司进行了各部门基于责任的管理报告设计，在设计过程中拟定了以下三大原则：

1.原则一：管理报告维度架构清晰，满足责任计量和分析需求

任何报表，首先要考虑的是其维度架构。那么什么是分析维度呢？维度是为满足管理分析需求应运而生的，是多维数据库时代的一个专业术语。举个例子来说，在对业务数据进行分析时，如现在对某个区域的销售数据进行分析。如果以年销售额来分析的话，也许可以发现每年的销售收入都在成比例增长。这是一个不错的结果。但是如果从客户的角度出发进行分析，管理人员可能会发现一些老客户的销售额在逐渐降低，销售收入的增长都是靠新客户来拉动的。这个结果就不尽如人意。老客户的丢失，在很大程度上说明企业的客户满意度不是很高，或者说客户的回头率不理想。从这个案例中可以看出，在对业务数据收入进行分析时，需要从多个维度（区域、客户、产品等）对同一数据进行分析。

对于管理报告来说，B公司的核心目标是实现股东价值最大化，就是围绕实现既定的投资回报率，将公司的利润目标有效分解至各责任单位。如图3-7所示，B公司责任报告的核心维度架构必须包含以下几个维度：

（1）价值链维度。这个维度包括销售、生产、采购、研发和总部管理平台，它们是汽车企业最重要的核心价值环节。销售环节对应的管理组织是负责国内市场销售的市场营销中心和负责国际市场销售的国际业务中心；生产环节对应的管理组织是四大整车生产基地（工厂）；采购环节对应的管理组织是采购中心；研发环节对应的管理组织是汽车工程技术研发总院；总部管理平台对应的就是总部八大管控和服务部门。

图3-7 B公司管理报告总体架构

（2）产品维度。从责任计量和报告的角度来看，价值链维度对管理分析更重要，因为它对应的就是企业的管理组织。但是从盈利分析的角度看，产品维度是任何一个制造型企业必须高度关注的核心分析维度。产品维度可以按照产品类别层层展开，形成树形架构。如对于B公司来说，首先将车型分为入门级和改善型。入门级定价低，毛利率也相对较低。然后，在入门级车和改善型车分类下再细分各种车型。有了这一样一个树形结构的产品分类，未来产品盈利分析就可以沿着该树形结构层层向下钻取分析。

（3）区域维度。目前，区域维度可以视为市场营销中心和国际业务中心两大部门的细分维度。例如，市场营销中心可以细分为华南、华北、华中、华东、东北、西北、西南区域营销中心。国际业务中心可以细分为中东大区、亚太/大洋洲大区、中南美大区、西亚大区、独联体大区和欧盟大区，各大区下设国家代表处。因此，目前情况下，可以将区域维度理解为销售环节的两大模拟利润中心的细分维度，未来在责任报告的计量和分析过程中，也可以沿着该树形结构层层钻取。如国际业务收入未达标，究竟是哪个大区未完成目标？还可以进一步看是大区下的哪个代表处未完成任务。但是从长期来看，未来将随着B公司进一步国际化，区域将作为和价值链相独立的一个维度而存在，且会成为公司最重要的一个维度。因为比较成熟的国际化企业，对于大区来说，如欧盟大区将会是一个重要的一级责任单位（如前述A公司案例中的大区定位一样）。那时，大区下面再按价值链分解看业绩时，价值链可能会成为区域维度下的辅助分析维度。

2.原则二：公司责任分解完全，部门之间责任分割清晰、责任可计量

既然是基于责任的管理报告，或者说以责任为基础的管理报告，“责任”二字一定是管理报告设计的关键字。同时，如前述，以责任为基础的报告必须是以利润中心为核心的责任分解体系，也就是说，如果一个企业达到一定规模以后，内部还全部是收入中心、成本中心或者费用中心的话，则这个企业将只有公司总经理自己是利润中心，企业千斤重担将只有总经理自己扛。

以利润中心为核心的责任分解体系的基本逻辑是：“公司利润=所有一级利润中心的利润合计”。当然，各一级利润中心也可以将自己的责任继续向下分解至二级甚至三级利润中心上。如图3-8所示，B公司的“税前利润=三个利润中心税前利润之和+成本中心或者费用中心的差异”。对于预算阶段的目标分解来说，B公司的“税前利润=三个利润中心税前利润之和”，只有在计算公司实际税前利润的时候，才会考虑各成本中心和费用中心的差异。

以利润中心为核心的责任分解体系是不是责任都在利润中心，成本中心和费用中心没什么责任呢？肯定不是，成本中心和费用中心某种程度上是为利润中心服务的。一般来说，成本中心和利润中心之间是用内部转移价结算的。公司将税前利润分解至各利润中心是有假定基础的，这个假定基础就是成本中心和利润中心之间的内部转移价。也就是说，公司最终税前利润能否顺利实现，不仅取决于利润中心的努力，还取决于成本中心的努力。如果成本中心最终的成本目标高于内部转移价，就会形成成本中心的负项差异，公司的税前利润就无法完成。费用中心的道理也类似，总部管理平台的费用最终要以预算数分摊至各利润中心并锁定。如果总部各管理部门的费用超过预算数，那么公司利润目标也一样无法完成。(www.daowen.com)

因此以利润中心为核心的责任分解体系，是将公司的责任分解至公司的全部利润中心、成本中心和费用中心，完全覆盖了企业全价值链各环节：生产、销售、采购、研发及总部管控服务部门。

当然，责任分解也要注意确保各责任中心的责、权、利匹配，确保其行为符合公司价值最大化。例如，市场营销中心和国际业务中心从收入中心转变为模拟利润中心的过程中，相应的决策权也要适当分解下去，如果还和以前收入中心定位一样，所有事情都要请示公司领导，自己仅承担执行角色，那么模拟利润中心希望达到的效果将无法实现。

另外，需要注意的是在责任分解过程中，一定要确保各责任单位的责任可数字化计量，这是形成责任报告的前提条件。

图3-8 B公司税前利润责任分解体系

3.原则三：预算和标准成本相结合

为什么预算成本与ERP标准成本要进行结合？这也是本案例积极探索的一个重要方向，目前国内很少有企业采用。熟悉SAP等ERP系统的人都知道，离散制造业企业的成本核算一般采用逐步结转法，通过工艺路线及其工艺定额一步步计算出成本，这种计算逻辑非常复杂，任何预算系统都是无法模拟ERP系统进行成本预算的。因此，这就造成实际成本和预算成本的口径、逻辑和方法不一致，导致无法分析成本差异形成的真实原因。

为了克服这一问题，B公司通过“预算成本和标准成本的统一”实现“实际成本和标准成本对比分析”与“实际成本与预算成本对比分析”的统一，也就是通过预算的输入（如人数和工资总额的预算），计算出ERP系统所需要的料、工、费的标准价格，导入ERP系统中，从而在ERP系统中计算出产品标准成本，作为产品的预算成本。同时要求在SAP系统中标准价格尽量保持稳定（每年不变或仅做季度调整），这就可以利用ERP系统强大的实际成本和标准成本对比分析功能，解决实际成本与预算成本口径不一致的难题了。

值得一提的是，目前很多企业在使用SAP等ERP系统的过程中，为了追求差异最小化，把料、工、费的标准价格设成每季度滚动加权平均自动生成。这种方式会造成标准成本不断变化，成本分析无法进行纵向比较，更无法以标准成本为基准，来衡量相关部门的业绩。因此，预算和标准成本相结合，不仅使标准成本的制定有了预算管理流程作为保障，提高了数据的可靠性，而且以标准成本作为绩效衡量的基础，使标准成本的严肃性得到了有效提升。

另外，在这里说明一下B公司的ERP采用的是SAP系统（但我认为其他ERP系统如Oracle等也是可以借鉴这种思路的）。

4.原则四：循序渐进、逐步优化

责任报告体系的设计和运行必须坚持循序渐进、逐步优化的原则。尤其是一些企业管理基础较差，而责任计量方面，可能对企业的ERP等业务系统提出很高的要求，而业务系统往往一时难以达到责任计量所需要的基础数据。因此，在框架思路正确的前提下，先进行理念宣贯，并试运转，在运行过程中随企业管理精细化逐步进行优化。