责任中心界定是任何公司进行管理报告设计的前提和基础。将一个部门设为一个利润中心（或者模拟利润中心），还是收入中心，取决于公司对该部门的管控模式和管理期望，而将一个部门设为费用中心还是成本中心，更多取决于这个部门是否有标准产品产出。当然，一个企业成长到一定规模之后，企业必须设立利润中心（或者模拟利润中心），否则，企业的千斤重担将只有公司总经理自己扛，管理责任无法有效分解。B公司针对自身的发展情况，对各业务执行部门和总部管控和服务部门的责任进行了如下界定：

1.市场营销中心和国际业务中心——定位为模拟利润中心

市场营销中心和国际业务中心分别负责B公司国内市场和国际市场的销售。同时，市场营销中心每年负责和财务部共同制定商务政策。对于汽车行业来说，各种返利类型的商务政策是非常复杂的，财务部肯定难以独立完成，需要和销售部门共同商讨制定。

过去在企业规模相对较小时，财务部对市场营销中心和国际业务中心的定位是收入中心，即考核销量、收入和销售费用。但在这种定位下，可能会造成销售部门和公司价值最大化的背离。例如：①销售部门可能会千方百计地制定有利于销量和收入最大化，而不是公司利润最大化的商务政策；②另外，在实际销售过程中，销售部门也可能会只注重销量和收入，而不太考虑应该多销售附加值高的产品；③销售部门为了更好地满足客户要求，会频繁根据客户要求修改汽车配置，这对销售部门没有什么额外成本，但对于公司制造部门来说，会大大影响效率，从而提高了公司的成本。

同时，收入中心承担的责任是非常有限的，它不是一个面向市场竞争的组织，仅仅是按照公司既定的商务政策进行销售执行的部门。这对于快速发展、快速国际化的B公司来说，很显然是越来越不合适了。华为老总任正非一直强调“让能听到炮声的人进行决策”就是这个道理。从前述两大销售部门的组织结构图可以看出，它们处于市场一线，很难想象这么大的一个组织不承担利润中心职责的可怕后果。

其实，尽管汽车的研发和制造比消费类电子、电器产品复杂很多，但在内部管理的逻辑、思路和方法上，应该是相通的。像华为、联想、海尔等国际化公司，都是将面向市场的销售主体设立为利润中心，将制造基地设立为全球共享成本中心，将面向市场的研发机构设立为费用中心，但一般归属于产品线利润中心。

因此，为了克服将销售部门定位为收入中心带来的问题，B公司经过深思熟虑后，确定将两大销售单位定义为“模拟利润中心”，即承担锁定销售成本和总部管理费用分摊下的税前利润指标。税前利润的具体计算逻辑详见后续责任报告逻辑说明。通过将两大销售部门——市场营销中心和国际业务中心定位为模拟利润中心，B公司对其能力提出了新的要求，要求其不再是单纯对销量、销售净收入及费用负责，而是要综合平衡销售资源、商务政策，制定最佳销售组合等，为生产计划提供重要输入，做出有利于公司利益最大化的决策。

当然，作为市场营销中心和国际业务中心的下属的各区域和大区也同样可界定为“模拟利润中心”。

2.各整车生产基地（工厂）——定位为成本中心

目前，B公司大生产管理体系下的制造中心直管各生产基地（国内的三大生产基地以及在海外的一个生产基地）。部分生产基地不仅生产整车，有些还生产发动机和变速器。

从国内外大型企业的普遍经验来看，由于制造基地有清晰明确的产出——产品，因此将其定义为成本中心是一种最简单、最直接、最清晰的管理办法。然而，有人认为，反正已经在生产单位和销售单位之间设定了“内部转移价”，还不如将生产单位也定义为“模拟利润中心”，内部转移价收入减去生产成本就等于模拟利润。这好像也有点道理，其实定义为成本中心和模拟利润中心对企业管理的复杂度是完全不同的，主要表现在：

（1）内部转移定价会变得非常复杂。财务部在制定内部转移价时，究竟将多少留给生产单位，多少放在销售单位，这是一项非常具有挑战性的工作。

（2）总部管理费用分摊非常复杂：总部管理平台的费用，都要分摊至各利润中心，用以评价利润中心真实创造的市场价值。如果生产单位也和销售单位一道承担这部分费用的分摊，将无法找到合适的分摊动因。

（3）公司整体利润合并抵消也将变得更加复杂。

如果将生产基地定义为成本中心，上述问题将会变得非常简单。无须进行复杂的内部转移定价，直接拿生产单位的“标准价格”作为“内部转移价”。总部管理费用分摊仅分摊至销售部门。所有利润中心损益相加就等于公司整体利润，公司整体的报表结构也变得非常简单。

因此，将各整车生产基地（工厂）定位为成本中心，对其管理导向也十分明确，就是在保证质量和及时交付的前提下追求制造成本的持续降低。它应负责的核心指标包括：制造单位应该承担的制造成本差异（原材料量差、制造费用差异等）、质量、存货周转率、交付及时率、内部满意度等。其中，制造单位应该承担的差异（原材料量差、制造费用差异等）的计算逻辑详见后续生产单位责任报告详细计算逻辑。

另外，各整车制造基地的下属单位通常都包括多个分厂，各分厂下面一般会设立冲压、焊装、涂装和总装车间。这些分厂和车间本身在ERP系统中也是设立为成本中心，每个成本中心都有明确的产出，都有明确的标准成本。因此，它们也天然地可被界定为成本中心。

3.动力总成中心——定位为“成本中心+利润中心”

动力总成中心主要为B公司整车生产配套发动机和变速器，从当前情况来看，也存在对外销售发动机和变速器的情况，但由于受制于品牌形象还不够好，对外销量目前还较小。

因此，动力总成中心的定位比较特殊，也比较尴尬。一方面，将其视作一个配套整车的发动机和变速器制造基地（工厂），也就是“成本中心”定位更合适。另一方面，动力总成也独立对外销售，尽管目前销量还不大，但总体上看，B公司是要积极对外拓展这块业务的。从这个角度看，动力总成中心又必须被设为“利润中心”。此外，从B公司的管理架构图上看，除了研发环节需要和整车各研发紧密对接外，其生产、采购、销售等部门都是相对独立运作的，所以，某种程度上，动力总成中心也像一个独立运作的公司。

综合以上考虑，应该将动力总成中心定位为“成本中心+利润中心”更合适。从其内部配套看，为了减少内部报告的复杂度，其“内部转移价”的制定也是采用标准成本。而从对外销售的业务来看，属于典型的利润中心定位，必须让其有一定的自主权，主动去搏击市场。

动力总成中心应负责的核心指标是：锁定总部管理费用、财务费用分摊下的税前利润，详见后续动力总成中心的责任报告详细计算逻辑。此外，动力总成中心还应该承担的其他指标包括对外收入、存货周转率以及作为成本中心应该承担的指标，包括交付及时率、内部满意度、质量、制造成本差异等。当然，制造成本差异可以直接融入“税前利润”指标中，从这个意义上说，也可以认为动力总成中心就是一个“利润中心”。

另外，动力总成的下属单位的界定，可参照整车的各价值链环节的设定方法，如各生产车间、研发和采购部门设为成本中心，销售部门可设为收入中心（或者利润中心），其下属的财务、人力等管理部门可界定为费用中心。(www.daowen.com)

4.采购中心——定位为成本中心

据专家研究分析，采购成本每下降1个百分点，相当于利润增长5%～10%，因此国内制造企业都高度重视采购管理。成本、交付和质量是企业采购的三大关注点，以成本作为采购目标的比例达53.78%，而以质量作为目标的仅占14.67%。汽车行业材料成本占到整车成本的70%以上，采购成本降低的重要性更加突出。

成本中心和费用中心的核心差异在于前者可以提供标准的产品和服务，而后者往往无法量化自己输出的产品或服务。从成本中心和费用中心的标准定义来看，B公司采购中心是按照B公司（一个大的投资中心或者利润中心）的成本要求、质量要求及交付时间要求，为其提供原材料采购及其他非生产性采购服务的，且这项服务是可计量成本的服务，因此是完全可以定义为成本中心的，尽管该服务不是很标准。

当然，采购中心也要对可控费用负责，也有“费用中心”的部分特点，但从重要性的角度讲，可以忽略不计。

因此，采购中心作为成本中心定位应承担的主要指标包括采购降本（制造成本差异之直接材料的价差、一般材料价差）；其他指标还包括采购及时率、原材料质量等。其中，采购降本（制造成本差异之直接材料的价差、一般材料价差）的计算逻辑详见后续采购中心责任报告详细计算逻辑。

此外，由于在SAP等ERP系统中计算直接材料差异时可以按照材料类别计算，可以直接对应到采购中心的各二级单位，如生产性采购的车身底盘采购部、内饰采购部、电子电器采购部和系统集成采购部等。因此，这些单位也可以定位为成本中心。而对于无法通过系统计算采购价差的其他非生产性采购部门，如设备工装采购部可以直接用预算作为成本控制标准，因此也可以界定为成本中心。只有供应商开发管理部、供应商质量管理部及采购体系管理部无法界定为成本中心，定为费用中心更合适。

5.汽车工程技术研发总院——定位为成本中心

研发部门的首要职责是按照公司的产品规划，按照研发项目的质量标准、研发时间计划要求和成本要求，为B公司（B公司可以视为一个大的投资中心，当然也是一个大的利润中心）提供研发服务和产品。尽管这项产品服务不是特别标准，但也基本符合成本中心的定义，因此，也应该将其定义为成本中心。

另外，从研发成本费用的体量来看，汽车公司的研发费用通常非常高，数十亿元到数百亿元都是常见的。因此，它和一般的费用中心定位的职能部门的特点差异非常大。从这个意义上讲，将其定位为成本中心更合适。

当然，与采购中心一样，汽车工程技术研发总院也要对可控费用负责，也有“费用中心”的部分特点，但从重要性的角度讲，也可以忽略不计。

汽车工程技术研发总院的下属部门很多，从事研发任务的各二级部门都承担了很多研发项目，因此从项目的部门属性也可以归集出各部门项目成本的管控情况。因此，这些从事研发的二级部门也可以界定为成本中心。而核心技术管理部、研发管理部及人事行政部、运营财务部等部门可界定为费用中心。

6.八大管控和服务部门——定位为费用中心

战略规划部、运营管理部、产品规划中心、产品管理中心、质量管理部、财务部、人力资源部、流程与信息部为B公司总部八大管控和服务部门。这些部门没有明确的产品和服务产出，其成本费用支出也没有采购中心及汽车工程技术研发总院那么大，属于典型的费用中心特点，因此，应该将这八大部门定义为费用中心。

除以上八大部门外，大生产体系的三大部门：制造工程院、制造中心、计划与物流中心也应该定义为费用中心。当然，对于制造中心来说，由于它直管四大制造基地（工厂），工厂成本中心相关的指标也是其应该和生产工厂共同承担的。

对于费用中心的管控来说，由于它没有标准的产出物，管控性的工作也无法衡量，这一直成为困扰很多大型企业绩效管理部门的难题。但国外大型企业的经验是，对于费用中心管控的总体原则和导向应该是：部门总费用的上升低于部门业务量的上升，即追求服务和管控效率的持续提升。

此外，总部八大管控和服务部门的各二级部门与一级部门一样，也可界定为费用中心。

综上，B公司的各一级部门的责任界定如表3-1所示。

表3-1 B公司各部门责任界定

（续）