A公司是一家世界500强的科技公司。其多维矩阵式组织架构的复杂性是很多企业无法想象的。因此，很多企业都将其作为卓越运营体系学习的标杆。大家在学习这个案例的过程中，建议重点学习以下要点：

1.基于先进组织和运作模式下的责任中心设定

组织复杂、业务多元化、规模庞大的企业，要想建立一个规范化的、体系化的卓越运营体系，首先要考虑的就是建立适合自身业务特点的、先进的组织和运作模式。这种运作模式的要点是组织运作高效，责任中心的设定清晰合理。责任中心设定听起来比较抽象，但究其本质，它就是基于企业组织和运营模式基础上的企业责任和权力体系设计。因此，卓越运营的前提是企业的组织和运营模式比较先进。

在先进的运营模式下，才有可能设计出高水平的责任中心体系。对于A公司而言，其矩阵式架构下，为了确保各条线、各层级的管理者、员工能够拧成一股绳，劲往一处使，必须要设计出基于团队协作式的市场运作模式，以适应越来越复杂的内部产品服务以及满足越来越激烈的市场竞争要求。

我们再回顾一下本案例开头部分有关A公司组织架构的描述：在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如系统技术事业部、软件事业部、服务事业部、技术服务事业部、全球融资事业部等；有按照行业等划分的“业务单元”，如金融行业、分销与流通行业、通信行业、工业、政府与公共事业、其他成长行业；当然，按地域市场划分也是这个多维矩阵的第三个维度，如北美、东北欧、西南欧、新兴增长区和日本。这三条纵横交错的划分准线的有机结合就构成了一个立体网络，这就是A公司的多维矩阵组织系统。很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里缺一不可。如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果不对产业/产品线进行细分，就不会有非常了解这些产品的专业团队。而按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对A公司产品的需求特点。总体上讲，多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调，每个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业三个不同方向上的影响，每个人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知识在立体矩阵的节点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。

“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”——被认为是A公司组织架构的成功之处。在A公司人自己眼里，这实际上是一个团队协作的过程。而从外部，或者从用户的角度看，A公司力图留给用户这样一种印象：一个用户只需要对一个“销售”（Salesman）就可以解决问题。这个销售可以卖给用户所需要的一切，从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等。A公司称之为一个统一的面向用户的出口（OneVoice），为了避免客户在得到A公司服务的时候，不至于被内部的组织及多头管理弄得无所适从，一切问题都在A公司内部系统协调解决，用户需要面对的事情和关系越简单越好。而要做到这一点，灵活的结构体系是一个重要支撑点。这是一个典型的黑盒子理论，不管内部系统如何错综复杂，外部“只有一个出口”面对用户。

基于上述复杂的组织和运营模式，A公司的责任中心体系通过非常简单、清晰的财务指标对各级各条线管理者的责任进行了清晰的划分，这些财务指标不多，主要包括收入、毛利、分摊前净利润、税前净利润等、DSO、DIO等。但这些指标紧扣各级管理者的职责，使他们之前能够紧密协作，共同开拓市场，满足客户越来越复杂的交付要求。

2.基于责任划分的内部结算方法

在本案例中，我们系统介绍了要实现管理责任的区分和界定的五大方法及其应用场景：直接归集法、一事一结法、量价结算法、会计分摊法和管理分摊法。这些方法，尤其是一事一结法、量价结算法在一般教科书中或者市场上其他管理书籍中都很难见到，这些方法在本书中介绍得非常全面、具体。这里，建议大家重点掌握的是量价结算法。

能否采用量价结算法，将自身的成本结算至利润中心，也是区分一个部门是成本中心还是费用中心的重要依据。如果一个部门的产出可以用数量进行衡量，如A公司的全球交付中心，它是为各利润中心提供咨询系统实施等交付服务的，其产出非常明确，就是顾问的服务时间。这时我们就可以将其定义为成本中心，并为其进行内部服务定价。这样，它和利润中心之间就形成了模拟市场关系和内部制衡关系。利润中心使用成本中心的资源越多，其需要承担的费用就越高。成本中心的内部定价也基本是基于成本定价，但这种价格必须具备市场竞争力，否则利润中心可以要求从外部市场采购服务。正是这种市场关系和内部制衡机制，共同促使各利润中心和成本中心都沿着各自价值最大化和A公司价值最大化的方向努力。这一点，正是目前很多大型集团企业所缺乏的良性管理机制。这一点我们在后续的案例C中也会重点阐述。

3.溯源分析、根因分析及报告分析体系的建立(www.daowen.com)

我们知道，企业进行预算编制时的逻辑是先编制业务预算，生成财务预算。ERP的逻辑也是先有前端的业务信息输入，才会产生后端的财务信息，即“业财一体化”。但在做分析的时候，逻辑一定是反过来的。老板首先关心的是财务指标完成情况，收入是否达标了，毛利是否达标了，利润是否达标了，如果未达标，再分析业务原因，是某个产品滞销了，或者是某个区域没有竞争力了，也或者是某个大客户不给力了等。这就是梳理从财务到业务的分析体系。在本案例中，我们在主题分析的章节中，详细介绍了收入、毛利、费用、应收账款、存货、现金流等财务指标的沿组织架构的溯源分析和由财务向业务的根因分析。这也是很多企业在建立分析系统时比较薄弱之处。报表很多，但分析逻辑和分析思路不太清晰，这是很难实现分析目的的。

A公司责任报告体系建立之后，需要借助信息化的手段对KPI进行展现和分析。报告按用户分为不同的层面，如：服务于CEO和事业部、区域、行业等管理条线总经理的Dashboard；服务于CEO和事业部、区域、行业等管理条线总经理及财务负责人的TOPSheet；服务于一般财务和业务分析人员的主题分析和AD-HOC分析。在这些报告中，固定格式较少，更多的是根据管理需求，随时去快速定制分析报告。这一点和很多企业在理念上存在很大差异，这些企业在实施BI的过程中，恨不得定义出几百张固定格式报表，但这些报表真正谁会去看，管理层有时间精力看吗？不可能。但管理层真正需要解决某个具体问题时，发现这几百张报表也无法支撑。A公司AD-HOC分析报表所依赖的技术目前已经不是神秘的高科技，很多大型企业都买了Essbase的数据仓库工具，但有多少家企业把这个工具用活了？这是我们从事分析工作的财务和业务人员需要深刻思考的问题。

4.基于统一分析数据的运营分析体系的建立

在A公司这样的全球运作企业中，特别依赖系统进行管理，大家都属于庞大系统运作中的沧海一粟。可以说，没有系统是无法开展任何工作的，所有的工作都会在系统中留下痕迹，这一点也是大型企业规范化运作可以学习和借鉴的地方。

如表2-10所示，A公司依赖于统一的分析数据，支撑以下运营分析会议的召开：每月两次的运营会议、每周的销售例会、每月的损益预测会和每月的现金流预测会。

我们通常从教科书上学到的知识是：集团企业的管控分为三种模式：运营管控、战略管控和财务管控。从A公司的这些会议安排来看，你觉得A公司应该属于哪种管控模式呢？毫无疑问，A公司属于运营管控。它的销售例会是从国家的销售经理（基本属于最底层员工）开始，一层层向上汇报，直到全球销售例会的召开。A公司的从上到下的管理语言、业务流程和政策、分析框架体系、系统等都是完全统一的，这也基本上达到了A公司提出的“全球整合企业”（GIE）的管理理念和效果。

相比于A公司，很多集团企业还在统一业务系统、统一管理流程、统一核算体系、统一……的过程中，本案例是最值得这些企业去学习的。

表2-10 A公司各类运营分析会议的召开频率、参会人员及会议目标