1.利润中心对应的组织

在A公司，利润中心分为主利润中心和辅助利润中心。其中，主利润中心对应的组织为：

（1）全球产业/子产业事业部、大区/区域产业/子产业事业部。也就是说全球产业/子产业事业部是投资中心，也自然就是利润中心；而大区/区域产业/子产业事业部仅为利润中心。

（2）大区/区域/全球销售部门（IOT/IMT/S&D）：大区/区域产业/子产业事业部已经是利润中心，它们对应的大区/区域负责人自然也是利润中心。同理，大区对应的全球销售部门自然也是利润中心。

辅助利润中心对应的组织为：行业（Sector），关于为什么叫辅助利润中心，这是和该组织的定位及职责权限相关的，详见下文。

2.利润中心设置的层级

利润中心设置到某个合理层级，而不是相应维度的最低层级。

（1）Brand维度：

➢Global Brand/Sub-brand、IOT/IMTBrand/Sub-brand是利润中心。

➢Sub-brand层级下的PL（Product line，产品线）/SL（Service Line，服务线）通常不定义为利润中心。例如GBS是一个产业，GBS下设SAP服务为一个子产业，SAP部门再细分的ERP产品实施为一个PL。

（2）Geo（Geo是Geography的简称，区域）维度：

➢S&D（全球）、IOT、IMT是利润中心。

➢IMT下的国家或地区通常不定义为利润中心，例如大中华区在A公司为一个IMT，但中国大陆、香港地区、台湾地区、澳门地区任意之一都不是利润中心。

（3）Sector维度：

➢行业及行业下的大客户（Integrated Account，集成客户）。例如中国移动及其下属各省市公司是一个大客户或者一个集成客户，也是一个利润中心。

➢每个单一客户通常不定义为利润中心，例如北京移动就不是一个利润中心。

3.利润中心管控原则(www.daowen.com)

（1）利润中心职责划分。在A公司，利润中心主要负责管理客户关系，促成销售，交付产品和服务以履行合同，承担端到端的销售与交付职责。A公司有三类利润中心：分别是Brand（产业）、Geo（区域）和Sector（行业），各自承担不同的职责：

➢Brand和Geo是主要维度的利润中心，对完整的损益表负责，在IOT/IMT层面，IOT/IMT与产业的PTI是互锁的，也就是说在某个IOT/IMT，如在新兴增长区的大中华区，所有子产业应承担的PTI之和等于大中华区负责人应承担的PTI。由于两个维度的组织的目标是一致的，因此，在工作协同上自然是相对容易。

➢Sector（行业及行业下的大客户（集成客户））是辅助利润中心，负责“直接利润”，聚焦在收入、直接费用、毛利和NEBA上面，而不关注完整的PTI，它与Brand和Geo在毛利上是互锁的。在月度滚动预测中，Sector只关注收入预测。

（2）利润中心的定价/折扣授权。

➢Brand不仅负责产品规划、开发，还要负责市场和渠道战略，在发布产品时进行定价。

➢Geo负责客户关系、当地市场和销售策略管理，执行Brand部门制定的定价策略。

➢Sector面向客户，识别并协调不同的Brand，以满足客户的独特需求，向客户销售“解决方案”。Sector销售团队在合同框架下拥有“有限的”定价授权，因此它是辅助利润中心。

4.利润中心对所管辖的成本中心承担管理责任，成本中心的支出需结算给利润中心

➢A公司的Brand组织对销售闭环负责，也对产品和服务的交付负责。

➢Brand可以要求成本中心的人员提供支持。当成本中心派出的技术专业人员在支持项目上花费了精力，则其费用会归集到项目上，后续会详细介绍它们之间的结算规则。

➢成本中心有的可能只支持某个国家/地区，有的可能支持多个国家/地区。

5.利润中心关键财务指标

A公司各利润中心考核的关键财务指标为：

➢损益类财务指标：包括Revenue、GP、NEBA（适用于行业和大客户）、PTI。GP、NEBA和PTI的内涵在前文已经详细描述，这里不再赘述。

➢资产负债类财务指标：包括Controllable BS/CF indexes（可控的资产负债和现金流指标，如应收账款、回款等）。