A公司针对自身复杂的、矩阵式组织架构的特点，为了让各维度下的组织能够责权利清晰，各条线负责人能够有效协作，在责任中心设定过程中，坚持以下重要原则：
责任中心设定的前提是清晰定义各部门的管理角色和职责，尽量避免管理职责的重复，以降低由定义不清晰而带来的复杂处理流程和额外的管理成本。在此前提下，A公司针对不同责任中心的职责下达不同的利润指标，如图2-3所示。例如：
（1）针对行业维度负责人，例如大中华区的电信行业负责人，下达总毛利指标（Total Manufacture Cost GrossProfit，TM CGP），该指标的内涵是直接毛利（BMC GP或Direct Gross Profit）减去保修、运输等间接成本后的利润（当然，销售费用也会考核，只是作为另一个独立指标）。这就对行业维度负责人的责任做了清晰的界定，行业维度在A公司被定义为辅助利润中心。本案例后续会详细说明。
（2）针对负责区域中的某个大客户的负责人，例如针对大中华区中国移动负责人，则下达分摊前净利润（Net Earnings Before Allocation，NEBA）。该指标的内涵是产品在该行业的收入减去制造、服务的直接成本和保修、运输等间接成本后，再减去在该客户上发生的直接人员成本、差旅及其他可识别的直接费用后的利润。也就是说，对区域大客户负责人来说，他所负责的利润指标的口径近乎完全（仅差A公司总部的费用分摊），这就要求他既要负责收入的达成，同时也要精细控制各项费用。
（3）针对各区域下的子产业维度，例如大中华区的硬件事业部或软件事业部则下达税前利润（Pre-Tax Income，PTI）。该指标是在NEBA的基础上，再减去总部管理费用分摊、研发费用分摊（硬件是以专利费的方式分摊），再加上其他业务利润之后的利润。也就是说子产业维度以及各子产业之上的产业（Brand）维度不像行业维度属于辅助利润中心，而是不仅属于主利润中心，而且也属于投资中心，它必须保证投资效益，必须保证盈利。本案例后续会详细说明。
图2-3 A公司基于不同责任中心职责下达不同的利润指标
2.职责/责任最大化——尽可能明确每个财务指标的唯一管理责任人，A公司基本上不存在“双算”
在A公司几乎不会在不同产业事业部之间双算收入，一般通过收入拆分或内部结算成本的方式进行，要点如下：(www.daowen.com)
（1）对具体哪个Brand负责完成销售有很清晰的职责定义。
（2）有多少人可以因为完成销售而获得绩效遵守非常明确的绩效认定规则，且是有限制的。
（3）A公司内部管理体系与外部财务报告的分类信息保持一致（《美国通用会计准则》要求）。
（4）在A公司历史上也曾经有不同产业/子产业之间的收入双算，结果是每个Brand都完成了预算指标，但是在公司层面却未完成预算目标，导致内部经营分析数据的逻辑过于复杂化。
3.各内部责任中心的关键财务指标需要与外部报告保持一致——杜绝“内部利润”“内部收入”等指标
内部利润中心是一个相对高成本的管理模型，在应用之前需认真评估业务收益，A公司历史上也曾经出现过内部模拟利润中心，但它带来了管理混乱，使各责任中心不能聚焦于集团真实财务数据，同时产生了额外的管理和财务核算成本。为简化管理模型，A公司现在已经不再使用内部利润中心，而采用共享服务中心或成本中心的模式管理类似业务。
因此，在A公司负责管理成本或费用的组织或个体不能用“内部收入”进行衡量，也不能将它们定义为“利润中心”或“需要管理损益表”的组织。
为了让读者更清晰地理解A公司复杂矩阵式组织下各部门的职责分工，以下将详细介绍A公司责任中心体系的划分及不同责任中心的管控原则。
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