优化产品组合的过程，通常是分析、评价和调整现行产品组合的过程。因为产品组合状况直接关系到企业的销售额和利润水平，企业必须对现有产品组合做出系统的分析评价，并决定是否加强和剔除某些产品线或产品项目。具体有以下几种分析方法。

（一）波士顿矩阵法

1.波士顿矩阵法简介

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。

按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。

市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业的竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

2.波士顿矩阵法基本原理及战略对策

根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景。

（1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）。

（2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）。

（3）市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务）。

（4）市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（金牛业务）。

根据有关业务或产品的市场增长率及企业相对市场占有率标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，如图5－4所示。

图5－4　波士顿矩阵

3.波士顿矩阵法战略对策

波士顿矩阵对于企业所处的四个象限业务具有不同的战略对策。

（1）明星业务。这类业务可能成为企业的金牛业务，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星业务的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）金牛业务，又称厚利业务。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无须增大投资。因而成为企业回收资金，支持其他业务，尤其明星业务投资的后盾。对这一象限内的大多数业务，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其他投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于金牛业务，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

（3）问题业务。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的业务群。前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期，因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星业务”；对其他将来有希望成为明星的业务则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

（4）瘦狗业务，也称衰退类业务。其财务特点是利润率低，处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。最后是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。

4.波士顿矩阵法的应用法则

按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。

第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不止一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。

第二法则：黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其他事业渗透，开发新的事业。

第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，表明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。

第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志着该产品从纯资金耗费到为企业带来效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域时间很短，因此为企业带来利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。

这种方法假定一个组织由两个以上的经营单位组成，每个单位产品又有明显的差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。

在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。

5.波士顿矩阵法的运用

充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务（如图5－5所示）。(www.daowen.com)

图5－5　四种业务战略目标

（1）发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。

（2）维持。投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。

（3）收获。这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。

（4）放弃。目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

【行业典范】

宝洁公司洗发系列的波士顿矩阵分析

1.宝洁公司简介

宝洁公司（Procter＆Gamble），简称P＆G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在日用消费品市场可谓是所向披靡，一往无前，仅用了十余年时间，就成为中国日化市场的第一品牌。在中国，宝洁旗下共有六大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、润妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌。

2.宝洁洗发系列产品波士顿矩阵分析

第一，明星产品——沙宣。该产品有着很高的市场占有率和渗透率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势，且已经拥有了稳定的客户群。这类产品可以成为金牛产品，故应加大投资以支持其迅速发展。

第二，金牛产品——飘柔、海飞丝。这两个产品销量增长率低，相对市场占有率高，已进入成熟期。可以为企业提供资金，因而成为企业回收资金、支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。

第三，问题产品——伊卡璐。伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉高、日本花王，而花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度上不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同的心理暗示。把它定位为问题产品，主要是它“出生”较其他洗发产品晚，市场占有率低，产生的现金流不多。但是公司对它的发展抱有很大希望。

第四，瘦狗产品——润妍。该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。最后是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。

（网络资料）

（二）通用电气公司法

简称GE法，这是对BCG法的一种改进，如果仅仅考虑了增长率和市场占有率就给企业的各类产品规定出适当的目标，这样显得有点粗略。因此，除了市场占有率和相对的市场增长率之外，还应考虑更多的影响因素。一般把这种由通用电气公司首先采用的更详细的产品组合规划工具称作“九因素投资组合矩阵”，或“九象限分析法”（图5－6所示）。

图5－6　九象限分析法

图5－6中，纵坐标表示行业吸引力。除市场增长率外，还考虑了市场规模、利润率等影响吸引力的因素，每一个现有或未来的产品、行业都可以由这些因素来衡量。这些因素各有不同的权数，然后计算出行业吸引力的加权平均数，根据影响行业吸引力的因素，将吸引力大致分为高、中、低三类。

横坐标表示企业实力，由相对市场占有率、价格竞争等6个因素组成，企业也可以给上述因素不同的权数，然后就企业现有的产品行业，评出一定的分数，以判断其企业实力，将企业实力分为强、中、弱三种。

多因素投资组合矩阵共划分了9个方格，分为3个区。

位于左上方的3个方格的产品行业具有高度吸引力及企业优势，因此，企业应对其增加投资，寻求成长，采取“发展”策略。

位于左下方到右上对角的3个方格产品，代表具有中度吸引力与企业优势，企业应采取“维持”策略，维持该产品的市场占有率，维持现有投资水平，不必考虑予以增减。

位于右下方3个方格的产品，代表具有低度吸引力，企业优势较弱，可慎重考虑，对其采用“收获”策略或“放弃”策略。

图5－6上A、B、C、D四个圆圈代表企业现有产品行业，各圆圈的面积，与它们所属的行业市场占有率的大小成正比，圆圈里的斜线表示市场占有率，例如A圆圈表示A产品行业，市场最大，其吸引力高，企业优势强，市场占有率为75%，企业应对其增加投资，寻求发展。再如D圆圈，处于右下角，其市场占有率适中，可采取“收获”策略。

（三）产品项目定位分析法

产品项目定位分析法是确定企业产品项目与竞争对手产品项目在市场竞争中位置的分析方法。它是指产品线中各产品项目与竞争对手的同类产品做比较，全面衡量各产品项目的市场地位（如图5－7所示）。

图5－7　产品项目定位图

假定某一企业生产的某种产品有A1、A2、A3、A4四种型号，其价位分为高、中、低三个档次，有甲、乙、丙、丁四个竞争对手。从图5－7可以看出，乙企业已经占领了A2产品的全部市场，甲企业占领了A1产品高档及中档市场，丙企业占领了A4产品的高档及中档市场，丁企业占领了A3产品的中档、低档市场以及A4产品的低档市场。丙、丁在A4产品低档市场上展开激烈竞争。A1产品的低档市场、A3产品的高档市场空白，没有竞争对手。对企业来说，要想发展自己的产品，应尽量避免竞争，可以选择A1产品的低档市场、A3产品的高档市场进行发展。