【实训】

某航班上，由于头等舱客满，乘务长只好安排一位持有VIP卡的常客到后舱去坐，同时将此事告诉4位乘务员。航行中，这位VIP旅客向2号乘务员要了一杯水，并问她本次航班是否送正餐，2号乘务员告诉他这个航班只送点心，他便没说什么，这时有位旅客向4号乘务员提出要吃米饭，她就把上一段多出来的米饭送了出去，这一切被VIP旅客看在眼里，他很不高兴地把2号乘务员叫了过来：“你不是说没有米饭吗？为什么别人有，我是VIP客人却没有？”乘务员马上解释说：“先生，米饭是上一段多出来的，刚才我以为您只是问一下，对不起，如果您需要，我可以拿一份机组餐给您。”VIP旅客非常生气，他认为乘务员根本没把他当贵宾看，虽然后来乘务员又向其道歉，并格外照顾，他还是有些不满。

问题与思考：

1.此案例中对VIP旅客的服务疏漏是什么原因造成的？

2.乘务员之间应该如何进行有效的内部沟通，从而为旅客提供相互衔接的服务？

【知识链接】

一、内部沟通的原则及方法

（一）内部沟通的原则

1.平等化原则

高效的内部沟通必须以平等化为原则，在所有沟通者之间建立起一个等距离的沟通桥梁，从而达到理想的沟通效果。如果内部沟通无法坚持平等化原则，上司只一味地表扬和青睐部分员工，而对另一部分员工的工作能力和工作表现熟视无睹，这些被忽视的员工则会产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，这对于内部沟通而言是十分不利的。因此，在内部沟通的过程中，应该实现平等化，在成员之间建立起等距离关系。

2.换位思考原则

高质量的内部沟通必须以换位思考为原则，坚持双向思考，注重站在对方的角度进行沟通。可以说，换位思考使内部沟通更有说服力。一般来说，企业追求利益最大化或长远发展，而员工更多注重的是自身的发展前景，两者之间必然存在着一定的差异。为了缓解这个矛盾，在企业与员工之间、领导与员工之间、员工与员工之间建立起有效沟通的桥梁，需要营造一个双向沟通的氛围，学会换位思考，注意角色互换，多站在对方立场思考问题，把“对方需要什么”作为思考的起点，并且善于聆听对方的看法和意见，做到尊重他人、积极倾听，不但有助于问题的解决，而且能够建立良好的人际关系。

3.规范化沟通原则

乘务员内部沟通的方式是多种多样的，为了确保沟通的有效性和可靠性，需要对其进行规范化，对不同的事务采取不同的沟通方式，对沟通的口头语言、肢体语言、书面语言等进行规范，对沟通的渠道进行一个大致的谋划，以防止因沟通方式不同而造成的信息传递不当问题。例如，可以设置周会、月会、年会等方式来定期地进行内部沟通，也可以不定时地在乘务员之间开展座谈会。除了这些正式的沟通方式以外，还可以采取发送电子邮件、举行小型聚会、组织集体旅游等方式来加强乘务员之间的沟通，并让他们建立起深厚的友谊。

制度化、规范化的内部沟通有助于实现高效性，加强乘务员之间的互动，使乘务员的意见可以为领导所知晓，实现公开化、正面化，从而提高内部信息沟通的管理水平。

4.多方沟通原则

为了提高沟通效率和效果，应提倡直接沟通、双向沟通和平行沟通并重的多方沟通原则。一方面，高层管理者、部门主管和员工之间要进行纵向的直接沟通。上级可以通过会议、面对面交谈等形式向下属传达信息、布置任务；而下属需要对工作实施情况、完成情况或者遇到的问题及时向上级报告，并且要注意明确上级的指示和要求，确保工作朝着预期目标前进。另一方面，部门之间要进行横向的相互沟通。在实际工作中，很多任务都要各部门合作完成，此时，部门主管之间或者是不同部门的员工之间就需要相互沟通、相互理解、相互协调，建立良好的合作关系。企业也可以通过召开主管例会等形式，将各部门主管聚集在一起，互通工作情况，共同讨论、解决问题，从而形成共同的努力方向和目标。

5.人际信任原则

信息传递不是单方面的，而是双方甚至是多方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在组织沟通中，当面对来源不同的同一信息时，员工最可能相信的是他们认为最值得信任的那个来源的信息。此外，沟通双方的特征，包括性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等方面的相似性越大，相互的信任程度也越大，沟通的效果也会越好。只有充分地信任，才能充分交流和沟通。

6.积极沟通原则

积极沟通的第一个特征是主动沟通、积极反馈。沟通的有效性在于信息和反馈之间的不断循环、不断更新。因此，组织内部沟通固然需要技巧，但主动性最重要。只有主动沟通，问题才有可能得到解决。第二个特征是和当事人沟通，即谁的问题和谁沟通，和谁有冲突与谁沟通。选错了沟通对象，也达不到沟通的效果。

7.利于组织原则

重视沟通并不意味着所有信息都可以毫无限制地交流、传播，组织内部沟通的出发点是为了组织利益，所以，沟通的内容、时机、交流程度等都必须利于组织的发展。沟通不只是信息的交换，如果沟通的信息是灰色阴暗、消极对抗，甚至是妖言惑众、蛊惑人心的内容，只会涣散人心，削弱组织的向心力，甚至使组织成员离心离德，猜疑不止，内讧不断，这样的沟通必须被消除和禁止。

（二）内部沟通的方法

1.正式沟通

正式沟通是指在工作时间以内，按照公司规定的原则所作的一些交流。如会议、通报等。正式沟通应首先建立相应的沟通渠道，如分公司召开的周例会、月例会、专题会、骨干会议、老员工会议、新员工会议、年会等。

（1）正式沟通的形态如下：

正式沟通有几种具体的沟通形态。据研究，如果以5个人为一个群体，基本上可有五种沟通形态，即链式（Chain）、环式（Circle）、Y式（Y）、轮式（Wheel）、全通道（All Channel）。

①链式沟通。如图6-1所示，这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间管理者的组织系统，属控制型结构。

在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。

图6-1　链式沟通

②环式沟通。如图6-2所示，此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。

图6-2　环式沟通

③Y式沟通。如图6-3所示，这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高，除中心人员（C）外，组织成员的平均满意程度较低。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。

图6-3　Y式沟通

④轮式沟通。如图6-4所示，轮式沟通属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人（当然是C）的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。

图6-4　轮式沟通

⑤全通道式沟通。如图6-5所示，这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，且彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。

图6-5　全通道式沟通

表6-1　五种沟通形态的比较

从表6-1可以看出，正式沟通形态中的链式沟通属于控制型网络，环式沟通是一个开放式的网络系统，领导能力最高的是轮式沟通，集中性最低的是全通道式沟通，不能准确判断成员满意度的是轮式沟通，解决问题速度适中的是链式沟通。

（2）正式沟通的类型有以下几种：

①下行沟通。当经理依循职权指挥链对部属执行指挥、通知、协调、评估等活动时，就是向下沟通，其特征是信息传达由企业的较高管理层到较低管理层。例如目标设定与规划程序就是下行沟通形式的一种。

这种由上到下的沟通有多种方式，每种方式的效果也不同。一般而言，以直接和双向的沟通效果最佳，如小团体会议、企业内部出版物，以及基层主管会议；而告示、公报及海报式广告的效果就相对差一些。

在传统企业形式下，下行沟通最重要，从管理者到员工的沟通大都依赖下行的方式。但是，如果企业的组织层次过多，信息的传达就需要经过层层的中间环节，这样不但使传达的速度缓慢，而且有歪曲信息的可能性。(www.daowen.com)

②上行沟通。与向下沟通相对应，企业内的较低层向较高层主动提供信息，就是上行沟通。有效的上行沟通系统，不仅有助于管理者评估向上沟通系统的绩效，而且能使管理者了解员工所面临的一些问题。

上行沟通包括四项：员工的工作绩效与达到目标的水平；了解员工未能解决和面临的问题；企业各种改进的意见、观念和建议；有关员工对本职工作、同事、企业的态度与感觉。不言而喻，上述这些信息对管理者而言很有价值。最主要的是它们提供了企业运用人力资源情况的评价依据。

上行沟通的形式也是多种多样的，如非正式的讨论、态度调查、员工申诉程序、工会代表、正式会议及员工信箱等。与向下沟通类似，这些方式中以个人的、直接的方式最有效，间接的、古板的方式效果最差。

上行沟通和下行沟通是企业中最重要的正式沟通方式，但它并不能满足企业内所有的沟通需要，而且其本身也存在一定的缺陷。向上与向下的沟通流向，必须经由不同的管理层，所以致使信息遭到曲解和人为修改。此外，不同管理层人员的地位与权力影响不可忽视。例如，公司总经理与副总裁间可不拘形式达到较好的沟通效果，而与基层经理们相互的沟通则成为公式化的沟通，未必能听到下级们真实的意见和感受。特别是如果高层主管未能在员工中获得信任和尊敬，而是任意使用处罚权力，员工将会压制信息，使沟通发生严重障碍。

③平行沟通。平行沟通又称横向沟通，是指企业中属于同一级层员工之间所进行的沟通。

平行沟通是垂直沟通必不可少的补充。在达到一定规模的企业组织中，平行沟通通常有利于节省时间，促进彼此间的协调与合作，特别是在遇到突发事件需即时行动时，平行沟通更是必要的。例如，销售代表收到严重的关于产品质量的顾客抱怨时，就应立即通知制造单位负责经理。如果遵循正常的命令链线路，先向上逐级反映给总经理，再逐级下达至具体负责人，很可能就会贻误了最佳处理时机，使事态扩大。

许多企业为平行沟通的需要采用特定的措施或设立特定的组织，例如一些西方企业为各部门间的平行沟通设特定的联络人，在部门间的互动与信息增多的情况下，还指定专门的委员会来组织各部门间的沟通。

2.非正式沟通

一位总经理说过：“如果我散布一条谣言，我知道在一天内我就能听到反应；如果我传递一份正式备忘录，我要等待三个星期才能听到反应。”

非正式沟通是指正式组织途径以外的信息流通程序，一般是由组织成员在感情和动机上的需要而形成。它是正式沟通的一种补充，用来解决潜规则与人情、面子上的事，因不受固定形式、环境、时间限制往往比正式沟通效果要好。

非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。在相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这种途径较正式途径具有较大弹性，它可以是横向流向，或是斜角流向，一般也比较迅速。在许多情况下，来自非正式沟通的信息反而会获得接收者的重视。由于传递这种信息一般是以口头方式为主，不留证据、不负责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息，有可能在非正式沟通中透露。

但是，过分依赖这种非正式沟通途径，也有很大危险，因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。尤其与员工个人关系较密切的问题，例如晋升、待遇、改组之类，常常发生所谓“谣言”。这种不实消息的散布，对组织往往会造成较大的困扰。

（1）非正式沟通的特点如下：

非正式沟通有一种可以事先预知的模型。心理学研究表明，非正式沟通的内容和形式往往是能够事先被人知道的。它具有以下几个特点：①消息越新鲜，人们所谈论的就越多；②对人们工作有影响的人或事，最容易引起人们的谈论；③最为人们所熟悉的，最多为人们谈论；④在工作中有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去；⑤工作上接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。

（2）非正式沟通的形态如下：

非正式沟通的形态有四种，分别是群体链式、密语链式、随机链式和单线链式。

图6-6　非正式沟通的形态

群体链式是指在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性，如图6-6（a）所示中的A和F两人就是中心人物，代表两个集群的“转播站”。密语链式是由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻，如图6-6（b）所示。随机链式是碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性，如图6-6（c）所示。单线链式就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最为少见。

3.正式沟通与非正式沟通的比较（表6-2）

表6-2　正式沟通与非正式沟通对比

二、内部沟通存在的障碍

通常在沟通过程中，沟通双方所具有的不同心态、表达能力、理解力以及所处的环境和所采取的沟通方式，都会影响沟通的效果。无论是民航企业组织内部，还是民航服务人员与旅客之间，由这些主观因素的影响，往往存在着种种沟通上的障碍。障碍可能存在于领导上层，或存在于工作计划方面，或存在于服务过程中，或存在于信息反馈方面等。

（一）沟通的延迟

沟通的延迟即基层信息在向上传递时过分缓慢。一些下级在向上级反映问题时犹豫不决，因为当工作完成不理想时，向上汇报就可能意味着承认失败。于是，每一层的人都可能延迟沟通，以便设法决定如何解决问题。

（二）信息的过滤

这和前一个问题有着密切的联系。这种信息被部分删除的现象之所以发生，是因为员工有一种自然的倾向，即在向主管报告时，只报告那些他们认为主管想要听的内容。不过，信息过滤也有合理的原因，所有的信息可能非常广泛；或者有些信息并不确实，需要进一步查证；或者主管要求员工仅报告那些事情的要点。因此，过滤必然成为沟通中潜在的问题。

为了防止信息的过滤，人们有时会采取短路而绕过主管，也就是说他们越过一个甚至更多个沟通层级。从积极的一面来看，这种短路可以减少信息的过滤和延迟；但是也有其不利的一面，由于它属于越级反映，在管理中通常不鼓励这种做法。另一个问题涉及员工需要得到答复。员工向上级反映情况，他们作为信息的传递者，通常强烈地期望得到来自上级的反馈，而且希望能及时得到反馈。如果管理者迅速响应，就会鼓励进一步的越级沟通。

（三）信息的扭曲

这是指有意改变信息以便达到个人目的。有的员工为了得到更多的表扬或更多的获取，故意夸大自己的工作成绩；有些人则会掩饰部门中的问题。任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解情况，不能作出明智的决策。而且扭曲事实是一种不道德的行为，会破坏双方彼此的信任。

另外，有时候信息发送者头脑中的某个想法很清晰，但仍可能受措辞不当、疏忽遗漏、缺乏条理、表达紊乱的影响，未能阐明信息的含义，信息表达不清楚和不正确可能造成很大的损失，这也是内部沟通存在的障碍。通过以上现象，我们可以看出产生这类障碍是身份、地位不平等造成的。

（四）层次障碍

这指的是主管和下级的层次之间存在着各种差异。例如，主管和下级的知识及专业技术层次存在着差异。如果主管就自己的知识层次与下级沟通，而忽视了下级的知识层次，沟通就会出现障碍。有时主管人员倾向于使用主管术语，它们或者是技术性的，或者是行政性的，下级对这些术语都一无所知。组织中常常存在着这种障碍。

（五）性别障碍

男性和女性的差异在沟通上是十分明显的。沟通时男性通常是为了解决问题，女性则是为了解决情绪，男性通常认为将问题说清就可以了，而女性却需要通过一定时间和数量的语言表达来解决自身焦虑、疑惑、不满以及通过语言交流来解除孤独感和压力感。所以男性常反感女性的唠叨，而女性又不满男性的断然和不耐烦。因此，在沟通上形成障碍。

（六）个性障碍

不仅异性间的差异影响沟通，即使是同性，也会因沟通双方的个性而发生冲突，并因此产生沟通障碍也是常有的事。如果双方不是客观地看待事情，个性因素就占了主导地位，问题也就被个性化了。

（七）情绪障碍

无论是信息的发出者还是接收者，如果其情绪不佳都会影响他的沟通质量。这里指的“不佳”不是通常所说的“坏情绪”，而是指不平稳。无论在沟通时过于烦乱、悲伤还是过于狂喜，对沟通都会造成影响。

（八）态度障碍

一些主管人员，或是漫不经心，或是自高自大，拒绝倾听上级或下级的意见，这种态度都阻碍了有效的沟通。这种事情的发生，或者源于“我知道所有事情”的优越感，或者源于“我一无是处”的自卑倾向。

（九）距离

由于业务的忙碌或企业内壁垒森严的等级观念，主管与下级之间的距离减少了他们面对面的沟通。面对面的沟通是企业内部沟通中效果显著的一种，彼此较少的面对面沟通可能会导致误解或不能理解所传递的信息，还使主管和下级之间的误解不易澄清。在一些企业中，我们发现这样一些主管，他们常常外出，或者把自己置身于烦琐的小事，下级没有机会与他们进行商谈、讨论或获得他们的指导。这种难以接近上级的情形会导致沟通的失败。它会挫伤下级从上级那里寻求适当的指导的积极性，从而更多地依赖于自我尝试。不可接近并不一定非得是实体上的，它也可能是心理上的。主管采取严厉的态度，下级们要弄明白他的观点并不容易。

（十）负载过重

人们所能接受的信息量是有限的，当人们负载的信息过度时，他们就倾向于清除、忽略或者忘却，以至于完成不佳。其绩效比接收信息不足的员工绩效要低。

（十一）心理选择

沟通者的心理选择表现为，对双方所谈内容不感兴趣，或者只对好的感兴趣，排斥不好的一面。人都有趋利避害的潜意识，这也是一种本能，由此也造成了人们爱听好话，而不愿听不好的话的现象。所谓忠言逆耳，其实不好听的话可能是良言，尽管你不想听，但它可能真正能帮到你。因此，人的这种心理表现，应该是良好沟通的最大障碍，沟通者往往很难排除这一点。

（十二）成见、偏见

这是对人对事的另外一种形式的选择。人会因为不相信某个人，而不相信这个人所说的话，或者，对某个人有偏见，因而对此人所说的话也相应产生偏见或者不感兴趣。比如某人曾经因为某件事而被骗，以后他遇上类似的事情时，首先想到的是这件事与上次那件事很像，极可能也是骗人的。尽管该事情本身多真实，也改变不了他的那种条件反射的偏见，这也是人的一种本能的自我保护意识。但是，从解决问题的角度来讲，这也是沟通的一个很大的障碍。