酒店对员工进行定期的考核，其宗旨是通过考核了解员工在考核期限内的工作表现与饭店对其期望的成绩之间的差距，肯定成绩，指出不足，帮助员工提高绩效、扬长避短，同时以考核结果为依据，实施奖惩，达到激励员工、提高工作效率和服务质量的目的。为此必须了解、掌握有关的考核方法，常见的方法有分级法、行为评价法、工作成果评价法等。

（一）分级法

分级法就是按照被考核者每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每个员工的相应等级或名次。按照分级程序的不同，分级法又可分为以下几种：

1.排序法

排序法是用来考核员工某一单因素绩效特征或综合绩效特征的一种简便而又流行的考核方法，包括简单排序法和交错排序法。

（1）简单排序法是诸多方法中最简单的一种方法，即按照全体被考核者的整体工作表现由好到坏依次排列，也可以按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。

通常，这种方法比较适合规模较小的组织。当组织的成员增加以后，就难以区分每个人的工作表现了，特别是一般员工之间就更难以区分了。

（2）交错排序法是指上级主管人员按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的，然后挑出次最优的，再挑出次最差的……如此循环，直至排完。

这种方法往往是十分高效的，不论由单个人的上级主管去排序还是由下属成员自己排序。该方法尤其适合于作为一个团体履行同一职责的员工之间的排序。

排序法在实际中容易操作，一般由员工的直属上司实行，其结果一目了然。但因为这种方法是在员工之间进行比较，实质上是迫使员工相互竞争，容易给员工造成心理压力。

从短期来看，排序法能够刺激一些员工更努力地工作，争取取得头名位置。但这种方法也会刺激员工积极或消极地干涉别人的工作。

2.代表人物比较法

代表人物比较法，就是在考核之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核（表5-1）。

这种方法的具体步骤是：

①确定考核的要素和每一要素在整个考核中所占的比重；

②从被考核者中选出几名代表人物，分别代表各个要素的一定等级；

③按考核要素的顺序，把每一名被考核者与这些代表人物进行比较，看此人与哪些代表人物最接近，就评定为与之相同的等级；

④将各个要素的评分加权合计得出每个被考核者的得分，并据此评定优劣。

表5-1　　　　　　　　　　　　　代表人物比较法示例

注：与代表人物相比，在相应的栏内打“√”
A—更为优秀　B—比较优秀　C—相似　D—比较差　E—更差

代表人物以具体人物为标准，因而比较直观，容易评价。使用这种方法，往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性。但在实际的使用过程中，确定合适的代表人物难度较大。

3.对偶比较法

对偶比较法是一种比排序法更为有效的绩效考核方法，因为它更能显示差别。它不是仅给一个员工的评价，而是分别就各个因素，把每个员工与群体中的其余员工相比较。

用这种方法，在每个员工都工作得很好时仍能判定谁最佳、谁最差。它不仅仅反映一个员工工作完成的好坏，而且反映这个员工与其他员工相比干得怎样。其优点是判断范围小，准确度高，但如果被考核者的人数多，则工作量较大。配对总数PC由被考核者的人数确定（用N代表被考核者的人数）：

PC=N（N-1）/2

在每一次比较时，给表现好的员工记“+”，表现不好的员工就记“-”。所有员工都比较完后，计算每个员工的“+”的个数，依此对员工作出评价——谁的“+”个数多，他的名次就排在前面。在表5-2中，员工E从工作数量来看是最优的，而员工D的工作质量是最好的。

这种方法适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作，这样才能展开互相比较。

表5-2　　　　　　　　对偶比较法对工作数量和工作质量的考评

（二）行为评价法

对于上述的分级法，主管在运用时不得不把每一个员工的绩效与其他员工相比较，若整体绩效较差，这种评估就失去了客观的参照系，失去了准确性。而行为评价法使主管能够独立于其他员工，仅依据客观的行为标准来评估每一个员工。

1.评级量表法

评级量表法在实际的操作中用得最广泛，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级、设置量表，可实现量化考核，而且操作也比较简捷。

评级量表法在考核中采用得最普遍。它由考核者根据量表，对员工每一考核项目的表现做出评价和记分，常用5级来衡量。

例如，用表5-3和表5-4对某个员工进行考核。

第一次考核时，他的“知识技能”、“理解力”、“判断力”、“表达力”、“纪律性”、“协作性”和“积极性”这几个考核项目的得分分别为：24分、24分、18分、12分、30分、24分、24分，总分为156分；

第二次考核时，各个考核项目的得分为：30分、24分、24分、18分、24分、24分、18分，总分为162分；

第三次考核时，各项得分依次为：30分、24分、24分、18分、30分、24分、24分，总分为174分。其考核最终得分就为164分，即（156+162+174）/3=164，因此他的档次为b档。

表5-3　　　　　　　　　　　　　评级量表法示例（一）

表5-4　　　　　　　　　　　　　评级量表法示例（二）

2.关键事件法

关键事件法是由美国学者弗拉赖根和贝勒斯共同创立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核评价。

关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当某种行为对部门的效益产生无论是积极的还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来。在考核的后期，考核者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行考核。用这种方法进行的考核可以贯穿整个考核阶段，而不是仅仅集中在最后几周或几个月里。

在运用关键事件法的时候，管理人员应将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为记录下来。然后在每六个月左右的时间里，管理人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论下属的工作绩效。

关键事件工作绩效考核方法通常可作为其他绩效考核方法的一种很好的补充，因为它具有以下优点：

①它为你向下属人员解释绩效考核结果提供了一些确切的事实证据；

②它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现，而不是员工在最近一段时间内的表现；

③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良情绪的具体实例。

关键事件法给予员工与工作相联系的极其有用的反馈，可以减少近期效应。当然它也存在弱点，最大的瑕疵是管理人员常漏记关键事件。有很多时候，管理人员都是一开始忠实地记下每一件特殊事件，后来却失去兴趣，到考核期限快结束时去补充记录。这样，近期效应的偏差被夸大，员工会觉得管理人员编造事实来支持其主观意见。

3.行为锚定等级评价法

应用关键事件法对员工进行绩效考核的重要突破便是行为锚定等级评价法的发展和使用。这种方法能够反馈信息，而且所设计的方式也能够让上级主管更容易做出评估决策。

行为锚定等级评价法的目的在于：通过等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件法和量化等级评价法的优点结合起来。因此，其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效考评工具都具有更好和更公平的考核效果。

行为锚定等级评价法和关键事件法的相似之处在于，首先都是强调要收集关键事件来描述每项工作的有效行为、一般行为和无效行为。这些关键事件可以组成员工工作表现的全部范畴，例如，有关行政管理能力、人际交往技巧等。在对下属进行考核时，每一项工作范畴都可以作为一项衡量指标，采用这些进行分类时，另外一组列出与每一指标相关联的关键事件。

图5-1就是关于这类衡量指标的范例。这一范例是关于某饭店中经理工作行为评价的。

图5-1　关于经理工作的单一指标行为评价表

使用行为锚定等级评价法比使用其他的工作绩效评价法要花费更多的时间。但是许多人认为，行为锚定等级评价法有以下十分重要的优点：

（1）工作绩效的计量更为精确　由于是由那些对工作要求最为熟悉的人来编制行为等级体系，因此行为锚定等级评价法应当能够比其他评价法更准确地对工作绩效进行评价。

（2）工作绩效评价标准更为明确　等级尺度上所附带的关键事件有利于评价者清楚地理解“非常好”和“一般”等各种绩效等级上具体要求的工作绩效的内容。

（3）具有良好的反馈功能　关键事件可以使考核者更为有效地向被考核者提供反馈。

（4）各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。

（5）具有较好的连贯性　相对来说，行为锚定等级评价法具有较好的连贯性和较高的可信度。

4.行为观察评价法

行为观察评价法是行为锚定等级评价法的一种“变形”。行为观察评价法也是从关键事件中发展而来的方法，但与行为锚定等级评价法不同。首先，它不剔除不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，而是用“事件”中的许多行为来具体地界定，并构成有效绩效（或无效绩效）的所有必要行为。其次，它并不是要评价哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求评价者或管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价。最后，再将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。

例如，行为观察评价法并不是仅用四种行为来界定在某一特定维度上所划分出来的四种不同绩效水平，而是用五种行为。见表5-5。

表5-5　　　　　　　　　　　　　行为观察评价法举例

续表

行为观察评价法的优点在于：

①它能够将高绩效者和低绩效者区分开来；

②能够维持客观性；

③便于提供信息反馈；

④便于确定员工的培训需求。

但它的不足之处就是过于烦琐，因为它所需要的信息可能会超出大多数管理者所能够加工或记忆的信息量，一个行为观察评价体系可能会涉及80种甚至80种以上的行为，考核者在考核时，还必须回忆每一位员工在6个月或12个月的评价期间内所表现出的每一种行为的发生频率。

（三）工作成果评价法

1.目标管理考评法(www.daowen.com)

目标管理考评法在西方已经成为许多公司的一种制度，其目的在于结合员工个人目标和公司组织目标，改进公司的绩效考核，激励和培训员工，运用目标管理考评法，将考评过程的关注点由员工的工作态度转移到工作业绩上，考核者的作用也由公断人转换成了顾问和促进者。此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者，从而极大地调动了员工的工作热情。

（1）目标管理考评法的内容

目标管理考评法包括以下两个方面的重要内容：一是管理人员必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；二是管理人员定期与员工对他的目标完成情况进行讨论。

（2）目标管理考评法的特点

要使目标管理考评在绩效考评系统中真正起作用，管理人员和员工共同确定的目标应具有以下特点：时效性；重点突出，简洁明了；在深入分析目标的现状和存在问题的基础上制定有针对性的对策措施；对于各目标项的对策措施必须量化，可操作性强，下一级目标项目必须对上一级目标项目构成全面的支撑，并根据实际情况充实相应的措施。

（3）目标管理考评的程序

尽管管理人员可以通过与员工一起确定目标并定期提供反馈来使用绩效目标管理法，还必须考虑到，要运用这种工作绩效考核法，就必须在建立工作绩效考核体系的同时照顾到整个组织的目标。绩效目标管理实施主要有以下几个步骤：

①首先要确定组织总目标和具体的考评鉴定系统：目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的、可以验证的。一旦上层管理者的最高目标被明确后，就必须将总目标的信息传递给每一个员工，每一个管理层通过与下属的讨论把上层管理者的目标转化为本部门的具体目标，部门主管与下属一起确定短期的绩效目标，直至形成一个目标体系。

②执行计划：目标确定后，管理者与下属都应执行这个计划，大家讨论应如何实现这个计划，确定实现目标的必要步骤，如何评估和对每一个步骤的责任鉴定。

③发展过程检查：对工作项目发展情况的监控目的在于判断困难的出现是否偶然，行动的改正是否有必要。目标管理的检查评估不是评估行为，而是评估绩效。管理者和员工一起讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成。组织将这些情况记录下来并成为正式绩效考核的依据。

④自我调节：如果可能的话，每一个管理者都应协调他本身的工作目标，并能够与下属一起根据他的能力和发展水平对其目标灵活地加以调整，同时对自己和下属工作中的错误行为加以必要的改正。

（4）目标管理考评法的优点

作为一种绩效考核的工具，目标管理考评法得到了广泛的应用。它具有以下优点：

①容易将员工的个人目标与组织目标联系起来；

②减少了绩效考核时双方意见不一致的可能性；

③目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分没有偏见；

④使员工在完成任务的过程中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制；

⑤使员工与管理人员之间的沟通变得更好。

（5）目标管理的缺点：

①它比其他方法需要花费更多的时间，确定目标、对进展情况进行评价以及提供反馈意见都是十分耗时的；

②它要求管理人员和员工开发出制定目标和标准的技能，以保证这些目标和标准有意义且可以度量；

③与其他方法相比，它可能需要更多的文字工作；

④目标管理考评法也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标，但最后员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标；

⑤同其他方法一样，如果管理人员不知道为什么进行目标评价的话，它也可能被误用或敷衍塞责过去。

（6）目标管理考评法的注意事项

目标管理考评法作为一种在西方企业、公司和政府及其他事业单位都成功应用过的绩效考核方法，在我国企业的绩效考核实践中应用时，还应注意以下几个问题：

①目标确定的过程必须准确而严格，必须是开放性的；

②管理人员要与员工一起找出并剖析目标和难点；

③目标管理是一个耗时、耗钱、耗精力的工作，在实施时应做好充分的思想准备，并争取应有的支持和责任分担；

④目标管理的绩效考核是整个管理系统中的一环，应该与人力资源管理的计划、开发、激励制度的建立结合起来；

⑤找出绩效和薪酬的关系以及这种关系之间的动力因素；

⑥目标管理的绩效考核要与频繁的反馈相联系；

⑦目标管理是滚动式的过程，下一步是目标管理计划。

2.岗位绩效指数化法

所谓的岗位绩效指数化，是指对考核对象的工作业绩和所确定的岗位指数之间进行比较的考评方法。

由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指标，岗位绩效指数一旦确定，考核就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。原有的不确定因素和不可控因素在固定的岗位绩效指数面前有了相对清晰的显现，从而使考核有了较为现实的依据。

现代工作绩效考核强调定量考核，这就要求考核的精确性。但是精确性的前提是定量标准的规范性和影响被考核对象工作绩效的诸多因素的同一性和兼容性。由于现实的工作岗位受组织环境、组织管理制度和工作性质等多种变量因素的影响，对员工个人的工作绩效来说，其影响程度的差异很大。追求考核的精确结果常常是难以实现的，考核结论的误差也很大。另一方面，人的智力、能力以及管理劳动和各种知识劳动中凝聚的复杂性程度是模糊的。就种种影响考核因素的模糊性而言，数学的严密的逻辑和精确的数字常常难以产生使人信赖的考核结论。因此，考核技术的发展就要求一种能对考核因素的模糊现象进行考核的理论和方法。

数学上模糊理论的提出为岗位绩效指数化提供了理论依据。随着模糊数学的发展，人事考核系统也开始引进了隶属度，即把对象属于某个事物的程度用0与1之间的一个实数来表示，0与1是两个极端，0表示最差，1表示最好，其他情况处于0与1之间，这样就能客观地描述人员能力的差异。

岗位绩效指数化考核的基本操作方法：

（1）确定参与岗位绩效指数的要素　岗位绩效指数的要素主要有三项：

①不同岗位基本考评要素　由于不同职务的岗位目标不同，不同职务的绩效显现方式与显现角度也是不相同的。如在企业的考核中，总经理、总裁的绩效考核要素有：与去年同期相比利税增加状况；与去年同期相比技术创新与新产品开发状况；与去年同期相比市场占有率状况；与去年同期相比成本效益增减情况；与去年同期相比企业士气状况。

②岗位目标设定状况　如原定目标设定的要求、目标完成的难度、目标与外界环境的关系等。

③外界环境的影响　对一个企业来说，有外界金融状况、消费市场状况、社会政治变化等。要科学地估计这些因素对于企业市场的开拓、技术更新、经济效益的影响。

（2）确定岗位绩效指数的原则是将被考核者所在组织的原有状况的综合指数确定为1，然后对被考核者在一定时间（一般为1年）范围内的业绩进行分项打分。各项分数的相加，就是现在状况的总积分。如果这个积分达到或超过1，则说明被考核者的工作是有绩效的。如果积分低于1，则说明被考核者的工作效率不高。

实例见表5-6和表5-7。

表5-6　　　　　　　　　　　　　岗位绩效考评指数表

说明：

①原定目标设定要素根据各不同岗位目标设定确认。

②目标难度：一般难度：一般难度为1，低于一般难度为0.1～0.9，高于一般难度1.1～2.0。

③达标情况：未完成为0.1～0.9，完成为1，超额完成为1.1～2.0。

④努力程度：不努力为0.1～0.9，一般为1，努力为1.1～2.0。

⑤外界影响：有利为0.1～0.9，一般为1，不利为1.1～2.0。

⑥权重指标目标设定要素在整个目标设定中的权重。

⑦小计为各栏数字相乘的结果。

表5-7～表5-13岗位绩效基本考核表

表5-7　　　　　　　　　　　　总经理、总裁绩效考核表

表5-8　　　　　　　　　　　　　　财务主管考核表

表5-9　　　　　　　　　　　　技术主管绩效考核表

表5-10　　　　　　　　　　　　　人事主管绩效考核表

表5-11　　　　　　　　　　　　　营销主管绩效考核表

表5-12　　　　　　　　　　　　质量主管绩效考核表

表5-13　　　　　　　　　　　　生产主管绩效考核表

说明：

（1）在没有实行目标责任制的单位进行考核可采用本考核表进行。在针对具体单位时，要根据该单位的具体情况做适当的调整。

（2）在考核前应由企业人员与专家顾问共同组成考核小组，对影响到考核的因素进行评估与分析，包括：

①外界影响：如金融形势变动的影响、市场形势变动的影响、对手状况变动的影响、政府政策与有关法律法规变动的影响等。

②内部影响：如领导决策层人员变动的影响、员工人数变动的影响、机械设备更新与技术更新的影响等。

③增幅极限影响：如从低水平向高水平发展难易系数的变动的影响等。

④行业发展的影响：如该行业总体的发展趋势与同行业发展现状的影响等。

（3）通过考核，更进一步建议企业完善目标责任制。

作为提高绩效有效性的一个方法，岗位绩效指数化法的突出特点是，它能够摆脱环境因素和组织不可控因素对员工的工作实绩水平的影响，将被考核者的工作实绩通过指数的方式显现出来；使考核的结果更为准确、可靠。