一、筛选简历

（1）分析简历结构　简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。

（2）重点看客观内容　简历的内容大体上可以分为两部分，主观内容和客观内容。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。

（3）判断是否符合职位技术和经验要求　在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。

（4）审查简历中逻辑性　在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。

（5）对简历的整体印象　通过阅读简历，问问自己是否留下了好的印象。另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。

二、笔试

笔试是一种与面试对应的测试，是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效地测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异，因此笔试至今仍是酒店使用频率较高的人才选拔方法。

笔试在员工招聘中有相当大的作用，尤其是在大规模的员工招聘中，它可以一下子把员工的基本活动了解清楚，然后划分出一个基本符合需要的界限。适用面广，费用较少，可以大规模地运用。但是分析结果需要较多的人力，有时，被试者会投其所好，尤其是在个性测试中显得更加明显。

笔试的优点是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花费时间较少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。笔试的缺点主要表现在不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，笔试虽然有效，但还必须采用其他测评方法，如行为模拟法、心理测验法等，以补其短。一般来说，在企业组织的招聘中，笔试作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下一轮测试。

在设计笔试试卷时，要注意以下一些原则：第一，自始至终符合目标。知识考试的目标是什么，在设计试卷时要从头到尾贯彻执行，这样才能得到应有的效果。第二，各种知识考试类型可以结合起来运用。例如，在一张试卷上既可以有百科知识的内容，又可以有专业知识的内容，也可以有相关知识的内容，这样可以节省时间，在较短时间内全面了解一个应试者各方面的水平。第三，充分重视知识的实际运用能力。设计试卷时，要尽量多用案例以及讨论等方式出题。

三、面试

（一）面试的种类

面试是酒店人员选拔中的基本方法，是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试给酒店和应聘者提供了进行双向交流的机会，使酒店和应聘者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。

1.非结构化面试

非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。这种方法给谈话双方以充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。虽然非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法对被测者的评价结果进行横向比较等。在非结构化的面试条件下，面试的组织非常“随意”。关于面试过程的把握、面试中要提出的问题、面试的评分角度与面试结果的处理办法等，面试官事前都没有进行精心准备与系统设计。非结构化面试颇类似于人们日常非正式的交谈。除非面试考官的个人素质极高，否则很难保证非结构化面试的效果。目前，非结构化的面试愈来愈少。

2.结构化面试

结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。

正规的面试一般都为结构化面试，所谓结构化，包括三个方面的含义：一是面试过程把握（面试程序）的结构化。在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，面试官要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事前都会进行相应的策划。二是面试试题的结构化。在面试过程中，面试官要考察应聘者哪些方面的素质，围绕这些考察角度主要提哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会做好准备。三是面试结果评判的结构化。从哪些角度来评判应聘者的面试表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。

（1）结构化面试的设计原理及步骤

结构化面试的设计原理是对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。它的设计遵循以下几个步骤：

第一，分析应聘岗位对应聘者的素质要求。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补企业岗位的空缺，因此其最直接的目标是获得在该岗位所需要的人，对岗位的分析则尤为重要。根据工作说明书对从事该工作的人员所必须具备的一般要求、生理要求和心理要求给予分析说明。一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等。生理要求包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性等。心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、学习能力、解决问题能力、数学计算能力、语言表达能力、性格、气质、态度等。经过分析可以衡量某些具体要求的重要性，并分配权重，运用于实际面试。

第二，确定录用标准，设计面试问题。在岗位要求与素质分析的基础上，确定录用应聘者的基本标准。所谓基本标准也就是应聘者必须具备的、主要的素质要求。根据其素质要求设计问题，并且使所提及的问题能覆盖应聘岗位所必需、主要的素质要求；通过对应聘者答案的分析能明确地了解他与本岗位的适应度。

第三，合理安排问题的顺序，确定由谁提问。完成问题的设计之后，将对问题进行排列。原则上是先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，从应聘者能够预料的问题出发，让其逐渐适应、展开思路，进入角色。此外把问题分配给特定的考官，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱。

第四，明确评分标准和评分人，设计规范的评分卷。规定了特定的提问考官，当然就得赋予其一定的权力，在这个问题上，本考官就有绝对的决定权。首先，对于常识性的问题，一般只存在正确与否，那么可以安排一名非专业考官进行提问，各位考官的打分都有相同的权重。而对于专业性的问题，则由该专业资深的考官提问，并赋予其较高的权重。当然也可以专业问题就直接由专业考官打分，结构化面试中并不需要每位考官都予打分。其次，如果有多名考官进行评分，评分就应当有一定的合理性，避免出现其他考官的“陪考”现象，这样使面试失去了极大的公平公正性。每位考官的最大权重最好保持在50%，当然这具体的权重由具体的面试要求所决定。再次，赋予每个问题的分值应当合理，可以以10分制，也可按五段分值1、3、5、7、9，这样有利于应聘者档次的拉开，便于最终录用的决策。最后，在评分表的设计上要有规范的格式和明确说明，让考官明确自己在某个阶段的具体行动和某个问题上的决策权重，并在规定的打分栏后留有空余，给予考官对应聘者回答的记录以及补充对某些问题的个人看法，便于面试的评估总结或再次面试。

（2）结构化面试的功能

第一，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。

第二，结构化面试有较高的有效性，同时成本也较低。实践证明，结构化面试在判断人的态度和行为方面有比较好的效果，增加了面试的可靠性和准确性。

第三，结构化面试易于为人们所接受。由于结构化面试让所有的应聘者回答同样的问题，并依据客观的标准对应聘者进行比较，对应聘者的工作能力作出决策，通过比较选择合适的人员，不易造成由于民族或性别而产生的不公平现象，保证了一种不偏不倚、所有应聘者都可以接受的方式进行筛选。

第四，结构化面试需要在面试前事先进行工作分析，建立题库，设计评分程序等，这也是其与传统面试的根本区别，同时也使结构化面试工作显得更有条理，更有准备。

（3）结构化面试的特点

第一，面试问题多样化。面试问题应围绕职位要求进行拟定，可以包括对职位要求的知识、技术和能力，也可以包括应试者工作经历、教育背景，可以让应试者对某一问题发表见解或阐述自己的观点。

第二，面试要素结构化。根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重。同时，在每一个面试题目后，给出该题测评要素（或考察要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。

第三，评分标准结构化。具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。

第四，考官结构化。一般考官为5～9名，依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。

第五，面试程序及时间安排结构化。结构化面试应按照严格的程序进行，时间一般在30分钟，具体视面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在5分钟左右。

（4）结构化面试的测评要素

结构化面试测评要素的确定应依据对面试的具体要求（如面试达到的目的、职位的具体要求等）而定。一般有以下三大类：

第一，一般能力。

①逻辑思维能力：通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。

②语言表达能力：清楚流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。

第二，领导能力。

①计划能力：对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力。

②决策能力：对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。

③组织协调能力：根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。

④人际沟通能力：通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。

⑤创新能力：发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。

⑥应变能力：面对意外事件，能迅速地做出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力。

⑦选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不同职位要求确定）。

第三，个性特征。

在面试中表现出来的气质风度、情绪稳定性、自我认知等个性特征。

3.情景模拟面试

情景模拟面试，是设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景中，去处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为，进行观察和记录，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。

（1）情景模拟面试的特征

第一，针对性。由于模拟测试的环境是拟招岗位或近似拟招岗位的环境，测试内容又是拟招岗位的某项实际工作，因而具有较强的针对性。

第二，直接性。由于情景模拟测试的内容通常与拟招岗位业务有直接关系，而且使考评人员能够直接观察应试者的工作情况，直接了解应试者的基本素质及能力，所以更具有直接性。

第三，可信性。由于模拟测试接近实际，考察的重点是应试者分析和解决实际工作问题的能力，加之这种方式又便于观察了解应试者是否具备拟任岗位职务的素质，因此普遍反映模拟测试比笔试和其他面试形式更具有可信性。（2）情景模拟面试的功能

第一，为考察应试者的业务能力提供依据。无论是模拟测试的内容，还是模拟测试的方式，都较之笔试和面试答辩更接近拟招岗位的工作实际。这一点，使得模拟测试在考核应试者业务能力方面发挥着笔试和面试答辩难以替代的作用。

第二，有利于避免高分低能现象。模拟测试注重于业务能力的考核，考核的标准是依据实际工作的要求拟定的，考评人员一般由用人单位的业务骨干担任。这些因素决定了模拟测试不仅能够为实践经验丰富，具有实际工作能力，胜任拟招岗位工作的应试者提供“用武之地”，而且可以避免笔试成绩较高，实际业务能力差的应试者进入录用行列。

第三，为用人单位安排录用人员的具体工作岗位提供依据。实践表明，应试者在模拟测试中表现出的个体能力差异，与他们的实际工作能力往往呈高度正相关。因此，模拟测试的成绩一般都被用人单位作为安排录用人员具体工作岗位的依据。

（二）面试的基本程序

1.面试前的准备阶段

本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类别，确定面试的时间和地点等。面试考官要事先将面试需要的事项写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个人社会背景、性格特征、教育背景以及能否具有发展潜力等。

2.面试开始阶段

面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面试气氛，有利于观察应聘者的表现以求全面客观的了解应聘者。

3.正式面试阶段

采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。

4.结束面试阶段

在面试结束之前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一应聘者是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，要整理好面试记录表。

5.面试评价阶段

面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者的相同方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。

（三）面试的特征

1.面试以谈话和观察为主要手段

谈话是面试过程中的一项非常重要的手段。在面试过程中，主考官向应试者提出各种问题，应试者要对这些问题进行回答，主考官能否正确地把握提问技巧十分重要。他不仅可以直接地、有针对性地了解应试者某一方面的情况或素质，而且对于驾驭面试进程，营造良好的面试氛围，都有重要影响。

比如针对应试者的特长，提出一些启发性问题，使应试者进一步思索，展示其才华；当应试者的回答文不对题时，可利用提问调整话题；当应试者讲完后，可以通过短暂的沉思或补充性的追问，形成一个“缓冲区”。这对于振奋应试者的精神，引发新的思路，转移话题都有益处。

观察是面试过程中的另一个主要手段。在面试中，要求主考官善于运用自己的感官，特别是视觉，观察应试者的非语言行为。主考官在面试中要善于观察应试者的非语言行为，而且要能指明应试者的行为类型，进而借助于人的表象层面推断其深层心理。对应试者非语言行为的观察，主要有面部表情的观察和身体语言的观察。

国外一项研究表明，在求职面试中，从应试者面部表情中获得的信息量可达50%以上。面试过程中，应试者的面部表情会有许多变化，主考官必须能观察到这种表情的变化，并能判断其心理。例如，应试者面部涨得通红、鼻尖出汗，目光不敢与主考官对视，反映其自信心不足，心情紧张。应试者的目光久久盯着地面或盯着自己的双脚，默不作声，反映其内心的矛盾或正在进行思考。当主考官提出难以回答或窘迫的问题时，应试者可能目光暗淡，双眉紧皱，带着明显的焦急或压抑的神色。总之，主考官可以借助对应试者面部表情的观察与分析，判断应试者的自信心、反应力、思维的敏捷性、性格特征、情绪、态度等素质特征。

在面试过程中，除面部表情外，身体、四肢等在信息交流过程中也发挥着重要作用。比如手势，它具有说明、强调、解释或指出某一问题、插入谈话等作用，它是很难与口头语言分开的。

在面试过程中，具有不同心理素质的人，其身体语言的表现形式各不相同。一个情绪抑扬的人，他可能两肩微垂，双手持续地做着某个单调的动作，身体移动的速度相对较慢。而一个性格急躁的应试者，常常会无休止的快速运动手脚，双手还可能不断颤抖。一个缺乏自信和创新精神的人，会始终使他自己的双手处于与身体紧密接触的部位，头部下垂。一个人紧张或焦躁不安时，往往会出现膝盖或脚尖有节奏地抖动，手指不停地转动手里的东西，摆弄衣服，摸头发等。

在面试过程中，听觉的运用也十分重要，主考官应倾听应试者的谈话，对应试者的回答进行适度的反应，当应试者的回答与所提问题无关时，可进行巧妙的引导。在倾听应试者谈话时，应边听边思索，及时归纳整理，抓住关键之处。对应试者的谈话进行分析，比如是否听懂了主考官的提问，是否抓住了问题的要害，语言表达的逻辑性、层次性、准确性等。还可根据应试者讲话的语音、语速、腔调等来判断应试者的性格特征等。比如声音粗犷、音量较大者多为外向性格；讲话速度快者，多为性格急躁者；爱用时髦、流行词汇者大多虚荣心较强等。

2.面试是一个双向沟通的过程

面试是主考官和应试者之间的一种双向沟通过程。在面试过程中，应试者并不是完全处于被动状态。主考官可以通过观察和谈话来评价应试者，应试者也可以通过主考官的行为来判断主考官的价值判断标准、态度偏好、对自己面试表现的满意度等，来调节自己在面试中的行为表现。同时，应试者也可借此机会了解自己应聘的单位、职位的情况等，以此决定自己是否可以接受这一工作。所以面试不仅是主考官对应试者的一种考察，也是主客体之间的一种沟通、情感交流和能力的较量。主考官应通过面试，从应试者身上获取尽可能多的有价值信息。应试者也应抓住面试机会，获取关于应聘单位及职位的信息。

3.面试内容灵活性

面试内容对于不同的应试者来说是相对变化的、灵活的，具体表现在以下几个方面：

（1）面试内容因应试者的个人经历、背景等情况的不同而无法固定　例如，两位应试者同时应聘酒店前厅部经理助理岗位，一位有多年从事酒店前厅部工作的经历，一位是应届酒店管理专业的大学本科毕业生。在面试中面试官对前者应侧重于询问其多年来从事前厅管理方面的实践经验，对后者则应侧重于了解其对该专业基础知识掌握的情况以及在校学习期间的情况。

（2）面试内容因工作岗位不同而无法固定　不同工作岗位，其工作内容、职责范围、任职资格条件等都有所不同，例如国家技术监督局的有关技术监督岗位和国家人事部的考录岗位，无论其工作性质、工作对象，还是任职资格条件，都有很大差别。因此，其面试的内容和形式都有所不同，面试题目及考察角度都应各有侧重。

（3）面试内容因应试者在面试过程中的表现不同而无法固定　面试的题目一般应事先拟定，以供提问时参照。但并不意味着必须按事先拟定好的题目逐一提问，毫无变化，而要根据应试者回答问题的情况，来决定下一个问题问什么？怎么问？如果应试者回答问题时引发出与拟定的题目不同的问题，主考官还可顺势追问，而不必拘泥于预定的题目。

总之，从主考官角度看，面试内容既要事先拟定，以便提问时有的放矢，又要因人因“事”（岗位）而异，灵活掌握；既能让应试者充分展示自己的才华，又不能完全让应试者海阔天空地自由发挥，最好是在半控制、半开放的情况下灵活把握面试内容。

4.面试对象的单一性

面试的形式有单独面试和集体面试。在集体面试中多位应试者可以同时位于考场之中，但主考官不是同时向所有的应试者发问，而是逐个提问逐个测评，即使在面试中引入辩论、讨论环节，评委们也是逐个观察应试者表现的。面试的问题一般要因人而异，测评的内容应侧重个别特征，同时进行会相互干扰。

5.面试时间的持续性

面试与笔试的一个显著区别，面试不是在同一个时间展开，而是逐个地进行。笔试是无论报考人数有多少，均可在同一时间进行，甚至不受地域的限制，例如每年七月的高考，尽管报考人数数百万，且分布在全国几十个省市，而考试时间却是统一的，因为笔试的内容有统一性。笔试侧重于知识考察，考察内容具体，答案客观标准，主观随意性较小，面试则不同。

（1）面试要因人而异　主考官提出问题，应试者针对提问进行回答，考察内容不像笔试那么单一，既要考察应试者的专业知识、工作能力和实践经验，又要考察其仪表、反应力、应变力等，因此只能因人而异、逐个进行。

（2）面试一般由用人部门主持　各部门、各岗位的工作性质、工作内容和任职资格条件等不同，面试差异大，无法在同一时间进行。

（3）应试者的面试时间不能作硬性规定　应试者的面试时间应视其面试表现而定，如果应试者对所提问题对答如流，阐述清楚，主考官很满意，在约定时间甚至不到约定时间即可结束面试；如果应试者对某些问题回答不清楚，需进一步追问，或需要进一步了解应试者的某些情况，则可适当延长面试时间。

6.面试交流的直接互动性

与笔试、心理测验等人员甄选方式不同，面试中应试者的语言及行为表现与主考官的评判是直接相连的，中间没有任何中介形式。面试中主考官与应试者的接触、交谈、观察也是相互的，是面对面进行的。主客体之间的信息交流与反馈也是相互作用的。而笔试、心理测验中，一般对命题人、评分人严加保密，不让应试者知道。面试的这种直接性提高了主考官与应试者间相互沟通的效果与面试的真实性。

（四）面试中的误区

1.不清楚合格者应具备的条件

酒店在面试员工时，往往把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于是什么原因能使他们获得成功并不明确。对于员工来说，胜任工作的能力，是符合本岗位所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。

2.面试缺少整体结构

在很多酒店中，中高级人员录用都是靠熟人介绍或是猎头公司。所以面试官也就愿意相信熟人或猎头公司的一面之词；就算是公司吸引的应试者，他们也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的信息来面试，而是简单地根据其履历表问几个问题。这样会给酒店造成很大的损失，浪费了时间和金钱，同时可能破坏酒店的形象。应该事先根据岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所需提出的问题和面试整体结构。

3.偏见影响面试

每一个面试官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度上影响他正确地挑选应试者。(www.daowen.com)

（五）面试的发展趋势

1.形式的丰富化

面试早已突破那种两个人面对面，一问一答的模式，而呈现出丰富多彩的形式。从单独面试到集体面试、从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试，从常规面试到引入了演讲、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等情景面试。

2.程序的结构化

以前对面试的过程缺乏有效地把握，面试的随意性大，面试效果也得不到保证。目前许多面试的操作过程已逐步规范起来。从主考官角度，面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段要问些什么、要注意些什么，事先一般都有一个具体的方案，以提高对面试过程和面试结果的可控性。

3.提问的弹性化

以前许多面试基本等同于口试，主考官提出的问题一般都事先拟定好，应试者只需抽取其中一道或几道题来回答即可，主考官不再根据应试者对问题的回答情况提出新问题。主考官评定成绩仅依据事先拟定的具体标准答案，仅看回答内容的正确与否，实际上这只不过是简单地笔试口述形式而已。

现在面试中主考官问题的提问虽源于事先拟定的思路，但却是适应面试过程的需要而自然提出的，前后问题是自然相接的，问题是围绕测评的情景与测评的目的而随机出现的。最后的评分不是仅依据内容的正确与否，还要综合面试者总体行为表现及整个素质状况评定，充分体现了因人施策与发挥主考官主观能动性的特点。

4.面试结果的标准化

以前面试的评判方式与评判结果没有具体要求，缺少可比性。近年来面试结果的处理逐渐标准化、规范化，基本上趋于表格式、等级标度与打分形式等。

5.面试测评内容的全面化

面试的测评内容已不仅限于仪表举止、口头表达、知识面等，现已发展到对思维能力、反应能力、心理素质、求职动机、进取精神、身体素质等全方位的测评。并且由以一般素质为测评依据发展到主要以拟录用职位要求为依据，包括一般素质与特殊素质在内的综合测评。

6.面试考官的专业化

以前面试主要由组织部门的人专门主持，现在实行组织人事部门、具体用人部门和人事测评专家共同组成面试考评小组。

许多单位实行用人部门人员培训面试测评技术。人事部门培训业务专业知识，并进行面试前的集中培训，面试考官的素质有了很大提高。面试考官的素质对于提高面试的有效性、保证面试的质量有着至关重要的作用。

四、评价中心技术

评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到能岗匹配，确保人员达到最佳工作绩效。目前酒店招聘员工采用的评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文处理、角色扮演等。

（一）无领导小组讨论

1.无领导小组讨论的内涵

无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组（6～9人），进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。

2.无领导小组讨论的特点

无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其他测评工具比较起来，能够测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；观察到应试者之间的相互作用；依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；能够涉及应试者的多种能力要素和个性特质；能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；节省时间；能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。其主要缺点在于对测试题目的要求较高；对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训；对应试者的评价易受考官各个方面特别是主观意见的影响（如偏见和误解），从而导致考官对应试者评价结果的不准确；应试者有做戏，表演或者伪装的可能性；指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等；应试者的经验可以影响其能力的真正表现。

3.无领导小组讨论的方法

在评价中心技术中，用于评估和选拔管理人员的情境模拟测试有两种：第一，小组作业（group work）：参与者处于这样一种情境，任务的圆满完成需要参与者们的密切协作。第二，个人作业（individual work）：测试要求参与者独立完成任务，无领导小组讨论属于前者，是评价中心里常用的一种技术，也是一种对应试者进行集体测试的方法。通过给一定数目的应试者一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间长度的讨论，来检测应试者的组织协调能力，洞察力等的技巧，非言语沟通能力（如面部表情等）等各个方面的能力，以及自信程度等个性特点和行为风格，以评价应试者之间的优劣。

无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色（不定角色的无领导小组讨论），或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色（定角色的无领导小组讨论），但这两种类型都不指定谁是领导，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。

4.无领导小组讨论的论题形式

（1）开放式问题　所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广，很宽。主要考察应试者思考问题时是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解，例如：你认为什么样的领导是好领导？关于此问题，应试者可以从很多方面如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和力、领导的管理取向等来回答，可以列出很多的优良品质，开放式问题对于评价者来说，容易出题，但是不容易对应试者进行评价，因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所考察应试者的能力范围较为有限。

（2）两难问题　所谓两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。主要考察应试者分析能力、语言表达能力以及说服力等。例如，你认为以工作为取向的领导是好领导呢，还是以人为取向的领导是好领导？一方面此类问题对于应试者而言，不但通俗易懂，而且能够引起充分的辩论；另一方面对于评价者而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价应试者方面也比较有效。但是，此种类型的题目需要注意的是两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势。

（3）多项选择问题　此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察应试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。此类问题对于评价者来说，比较难于出题目，但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点则比较有利。

（4）操作性问题　操作性问题，是给应试者一些材料，工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，主要考察应试者的主动性，合作能力以及在实际操作任务中所充当的角色。如给应试者一些材料，要求他们相互配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。此类问题，在考察应试者的操作行为方面要比其他方面多一些，同时情境模拟的程度要大一些，但考察言语方面的能力则较少，同时考官必须很好地准备所能用到的一切材料，对考官的要求和题目的要求都比较高。

（5）资源争夺问题　此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力，分析问题能力，概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。如让应试者担当各个分部门的经理，并就有限数量的资金进行分配，因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须能说服他人，所以此类问题可以引起应试者的充分辩论，也有利于考官对应试者的评价，但是对讨论题的要求较高，即讨论题本身必须具有角色地位的平等性和涉及材料的充分性。

5.无领导小组讨论实施中应注意的问题

（1）测评对象应有指向性　无领导小组讨论并非对所有岗位的人员选拔及培训都适用，其主要适用于中高级管理岗位。这是因为从测评效度（测评的有效性）来看，无领导小组讨论的测试要素，主要集中在与中高级管理岗位相适应的能力和个性品质上，如沟通能力、分析能力、应变能力、说服论辩能力、情绪稳定性等。而基层岗位人员所需要测试的要素指标，一般可以通过普通的测评方法得到。从成本来看，无领导小组讨论前期的题目编制、实施过程中的测评以及后期对被评价者的评估，都需要专业测评人员的介入，需要投入大量的人力与时间成本，较高的测评费用决定了其更适用于中高级管理者。

（2）测试领域不应局限于选拔　无领导小组讨论具有评价和诊断的功能。在实际应用中不应将它仅仅局限于管理干部的选拔。在人员培训、配置、规划等方面，无领导小组讨论也可以发挥出很好的作用。比如在组织培训前进行无领导小组讨论，通过测评具体管理者的实际管理技能水平和品质表现，从中发现其需要进一步改进的地方，然后针对他们的弱项进行培训，提高其工作技能和水平。也可以把无领导小组讨论本身作为一种培训工具，比如作为提高团队合作意识的培训手段。在无领导小组讨论过程中，培训人员会很快发现谁的表现欲望最强、谁不易接受别人的观点、谁缺乏良好的倾听习惯等影响团队合作的因素，然后通过对培训对象进行逐一的点评和指导，达到良好的培训效果。

（3）测评指标体系必须完善　无领导小组讨论的测评体系设计必须具有系统性，针对一定的岗位或职位，设计出合理的测评要素体系，是测评工作取得成功的基石。然而，目前许多组织在实施无领导小组讨论时，测评指标选择都带有盲目性和主观性。首先，依据岗位的需要，通常测评的指标应选择在4～6个为宜。为了更有利于测评者客观地评分，在设计指标体系的时候，需要进一步细化每个指标要素，可以把每个指标要素再细分为二级指标并界定其内涵。其次，与测评相关的各个要素确定之后需要对要素进行权重分配，最终形成适合于某一具体岗位的测评指标体系。

（4）测评计分坚持标准化　通常的无领导小组讨论计分方法是根据测评要素的内涵划分若干评分段，并对几个评分段进行详细的界定，然后将分数分配到这几个评分段中。测评者根据被测评者的具体表现，结合界定好的评分段对被测评者进行计分。但这种方法的计分幅度范围大，对测评者的判断要求很高。为解决这一问题，可运用二级思维的方法。例如采用3×3制二级判断计分法，测评者先按被测评者可能的表现情况划分出优秀、一般、较差三个等级并列出相应标准，然后在此基础上分析被测评者符合该等级的上、中、下哪一水平，最后按等级内规定的分数范围给出测评分数。二级判断评分法将主观因素控制在较小幅度内，因而在一定程度上降低了一级判断评分法所造成的误差。

（5）题目设计应突出针对性　无领导小组讨论题目的设计，必须建立在对职位要求全面了解的基础上。测试题目所呈现的测评点，要可测评出职位所要求的关键能力。即要求讨论题目必须与拟任岗位的特点相结合，所设计的讨论题目应能有针对性的反映拟任岗位的工作特点；应是现实工作中已发生的或与现实相似的事件或问题；应能够体现具体的现实工作情境特点和所需具备的各种技能、品质等要素。另外，题目的针对性还反映在题目内容与职位的相关度上，相关题目内容要被每个被测对象所熟悉，才能有利于讨论的展开，有利于被测对象的充分表现，体现出公正、公平的测评原则。

（6）讨论题材要具有可争辩性　无领导小组讨论的过程是从分歧到最后达成相对一致的过程。讨论题目的题材要能够让被测试对象产生争辩，在争辩中测评参与者的某些管理特征、人际能力以及其他特征。没有争辩，就无法观察被测对象面对不同意见的分析能力、面对矛盾的协调能力、面对决策时的判断能力；无法观察到谁有影响力、谁善于吸取不同观点、谁更成熟等。所以无领导小组面试讨论题目的设计必须体现出它的争辩性，使每个人都有话可讲，讨论题材能够引起被评价者激烈的讨论行为，使其在讨论中将真实的能力与个性展现无余。

（7）不可忽视评价者的选择与培训　无领导小组讨论中评价者的水平是决定这种测评最终效果的一个关键环节，而评价者的选择与培训则是关键环节顺利完成的重要保证。评价者的选择方面，应注意人员搭配的合理性，选择范围应主要集中在人事测评专家、人力资源部门主管和选拔岗位的直接上级等，因为这种测试对评价者要求较高，一般应以评价专家为主。在评价者培训方面，培训评价者主要从无领导小组讨论测试的基本涵义、特点、测评功能、适用对象、讨论题目的设计与形式；测评的实施程序、评价标准、行为观察技术、评分方法等方面出发，使评价者的评判标准统一起来，并尽可能消除评价者个人主观因素对测评造成的影响。

（8）注重实施操作流程的规范　无领导小组讨论是对测试形式要求比较严格的一种测评方式，但在实际使用中，很多测评者忽视了测评程序和时间规范化的要求。在正式测试之前，主考官应先对被测试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，即介绍测试步骤和考察要求，然后宣布无领导小组讨论开始，测试时间一般为40分钟左右。其流程一般分为以下几个阶段：①准备阶段：被测对象拿到试题后，独立思考，列出发言提纲，一般为5分钟左右。②表述阶段：被测对象轮流发言阐述自己的观点，一般为3分钟左右。③讨论阶段：被测对象相互讨论，继续阐明自己的观点，或对别人的观点提出不同的意见，并最终得出小组的一致意见，一般为30分钟左右。④汇报阶段由小组推荐一位被测者向主考官汇报讨论结果，一般为2分钟左右。

（9）要规避性格倾向导致的误差　一般而言，外向型人在人际关系处理与语言表达方面更容易吸引人的注意。在这种以讨论为主和需要人际沟通的测评中，内向型的人可能会处于劣势。而事实上，有些人的组织能力和影响力并不在于其言辞而在于其优秀的判断和决策能力上，这种判断、决策能力构成了他的影响力。内向型人的这种性格特征，可能会影响他在讨论过程中各种能力的展现，也容易被评价者所忽视。另外，熟悉无领导小组讨论测评方法的人比不熟悉的人更具有优势，他会刻意地抓住机会去表现自己，会在“影响力、合作意识”等测评指标上，获得高分。

（10）强化集体评价的环节　无领导小组讨论的后期测评最好采用集体评价的方式。由多名评价者对每个被测对象的所有测评指标进行评分，取其平均值作为被测对象的最后得分。评价者要及时召开一个评分讨论会，在讨论会上，对每个被测对象的表现进行逐一点评，评价者报告他们各自观察到的该被测对象的典型行为以及对该对象表现的评价，并充分交换意见。通过交换意见，考评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测对象做出更加客观全面的评价。

（二）公文处理测试

1.公文处理测试的内涵

公文处理测试将测评者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。在实际运用中，公文处理测试主要通过从业务和技能各个角度对管理人员进行测试来帮助企业选拔优秀的管理人才或考核现有管理人员。公文处理的测评方法具有便于操作，效度高等特点。

2.公文处理测试的形式

（1）所需处理的公文已有正确结论，是已经处理完毕归入档案的材料，用这样的公文让候选人处理，是要检验候选人处理得是否有效、恰当、合乎规范。

（2）所需处理的公文条件已具备，要求候选人在综合分析的基础上作出决策。

（3）所需处理的公文尚缺少某些条件或信息。考察候选人是否能够发现问题和提出进一步获得信息的要求。

公文处理的测评方法便于操作，效度也很高，因为测试情景与工作情景几乎一致。对于候选人的处理方式的评估，由几名评估员在评分基础上讨论决定。有研究表明。两个评估员对同一候选人公文处理情况的案卷及解释的相关系数高达0.92。

3.公文处理测试的优缺点

公文处理测试的优点：

（1）考察内容范围十分广泛公文处理测试测评受测者的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果。因此，除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中。借助于受测者对文件的处理来实现对受测者素质的考察。

（2）表面效度很高　公文处理测试中采用类似应聘职位中常见的文件，甚至有的直接就是应聘职位中所需的文件。因此，受测者如果能够妥善处理测试公文的话，那么就能推测他具备职位所需的素质。

（3）应用范围大　考察内容范围的广泛使得公文处理测试具有广泛的实用性，并且表面效度高，易为人所接受。因此，公文处理测试是在众多公选考试测试中普遍使用的一种。

（4）高度似真性　公文处理测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情景，对实际操作有高度似真性，因而预测效度高。

（5）综合性强　公文处理测试的测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、政策法规等行政机关的各项工作，因此，能够对高层及中层管理人员进行全面细致的测评与评价。

公文处理测试的缺点：

（1）对公文的编制人员要求很高　编制文件的人员应由测试专家、管理专家和行业专家（实际工作者）三部分组成，三类专家相互配合才能完成公文的编制工作。

（2）花费的精力和费用都比较高　公文处理测试的试题不论从设计、实施到评分都需要较长时间的研究与筛选，都必须投入相当大的人力、物力和财力才能保证较高的表面效度，因此成本会很高。

（3）评分难度大　由于不同的组织具有不同的机构、氛围和管理观念。文件处理结果的评价往往受多种因素的影响。在公文处理测试的评分确定过程中，由于专业人员和实际工作者往往存在理解上的差异。所以评价标准一般不会相同。

（4）在缺少人际沟通能力评价的公文处理测试中，由于被评价者是单独作答，因此很难看到他们的人际交往能力。

4.公文处理测试的步骤

（1）成立测试小组　由测试方面和管理方面及相关岗位的实际工作者三类人员组成。需要他们相互配合，负责全程测试工作。

（2）编制测试所需的文件和材料　进行职位分析，明确招聘岗位的工作内容、职责及任职条件，提炼出胜任能力特征和测试要点及范围，据此提出测试方案，选择编排相关的文件和背景材料。

（3）选择测试场地，并作适当布置。

（4）安排受测人员进场，宣布测试注意事项　向受测者介绍有关背景材料，并告知：现在你们就是这个岗位上的任职者，全权负责处理文件筐里的所有材料，要从管理者的角度，运用自身的知识经验在规定的时间内处理完每项事情，解决好每一个问题，所处理过的文件资料将反映你们的成绩。

（5）开始测试　测试小组成员负责监督维护考场秩序，也可视情形插入提问，例如：前任是否胜任，企业有何主要问题，准备采取什么挽救措施，处理公文的依据等。也可观察受测者的工作方法，如：受测试者是将一堆文件，从上到下逐份处理，还是先浏览一遍，分出轻重缓急，先处理重要而紧急的事务等。还可扮演上级来检查工作，在情景中引入一种权力关系，增加压力，扩大测试范围。文件处理完毕后，还要让受测者填写行为动机问卷，说明为什么这样处理。对不清楚的情况，测试人员可进一步提问交谈。

（6）测试结束　整个时间控制为120分钟左右，到时应回收文件资料。

（7）评定测试成绩　测试小组根据回收的测试资料，按考评维度和标准进行评分。通常是五分制，考评维度有七个：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险能力、信息的敏感性。但也可按具体情况增减，如加上创造性思维能力，工作方法的合理性等。总之，应将岗位胜任能力与远期发展潜质作为测试评分的重点。

（三）角色扮演法

1.角色扮演的概念

角色扮演是一种情景模拟活动。所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。情景模拟假设解决方法往往有一种以上，其中角色扮演法是情景模拟活动应用比较广泛的一种方法，其测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，还包括两个以上的人之间的相互作用和影响。

2.角色扮演法的功能

角色扮演法具有两大功能：测评功能和培训功能。

（1）角色扮演法具有测评的功能　通过角色扮演法可以在情景模拟中，对被试者的行为进行评价，测评其心理素质以及各种潜在能力。测出被试者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质，也可测出受试者的社会判断能力，决策能力，领导能力等各种潜在能力。

（2）角色扮演法具有培训的功能　在日常工作中，每个人都有其特定的工作角色，但是，从培养管理者的角度来看，需要角色的多样化。因此，在培训条件下，进行角色实践同样可以达到较好的效果。同时，通过角色培训还可以发现被试者行为上存在的问题，及时做出有效的修正。

3.角色扮演法的优缺点

角色扮演法的优点：

（1）角色扮演是一项参与性的活动　作为受试者，可以充分调动其参与的积极性，为了获得较高的评价，受试者一定会充分表现自我，施展自己的才华。作为受训者都知道怎样扮演指定的角色，是明确的有目的的活动。在扮演培训过程中，受训者会抱有浓厚的兴趣，并带有娱乐性功能。

（2）角色扮演具有高度的灵活性　从测评的角度看，角色扮演的形式和内容是丰富多样的，为了达到测评的目的，主试者可以根据需要设计测试主题、场景。在主试者的要求下，受试者的表现也是灵活的，主试者不会把受试者限制在有限的空间里，否则不利于受试者真正水平的发挥。从培训的角度看，实施者可以根据培训需要改变受训者的角色，与此同时，培训内容也可以做出适于角色的调整。在培训时间上没有任何特定的限制，视要求而决定长短。有关人际关系的培训，从培训设计上就已经消除了由于人际交互作用所产生的不利影响。

（3）角色扮演是在模拟状态下进行的，因此受试者或受训者在做出决策行为时可以尽可能的按照自己的意愿来完成，也不必考虑在实际工作中决策失效会带来工作绩效的下降或失败等问题。它是一种可反馈的，反复的行为。受试者或受训者只要充分地扮演好角色就行，没必要为自己的行为担心，因为这只是角色扮演行为，其产生的影响可以控制在一定的范围内，不会造成不良影响，也没必要在意他人对你的看法。

（4）角色扮演过程中，需要角色之间的配合、交流与沟通，因此可以增加角色之间的感情交流，培养人们的沟通，自我表达，相互认知等社会交往能力。尤其是同事之间一起接受培训进行角色扮演时，能够培养员工的集体荣誉和团队精神。

（5）角色扮演培训为受训者提供了广泛地获取多种工作生活经验，锻炼能力的机会。这一优点是针对培训而言的，因为在培训过程中，通过角色扮演，受训者可以相互学习对方的优点，可以模拟现实的工作生活，从而获得实际工作经验，明白本身能力的不足之处，通过培训，使各方面能力得到提高。

角色扮演法的缺点：

（1）如果没有精湛的设计能力，在设计上可能会出现简单化，表面化和虚假人工化等现象。这无疑会造成对培训效果的直接影响，使受训者得不到真正锻炼提高的机会。同样的，在设计受试者角色扮演场景时，如果设计不合理，设计的场景与测评的内容不符，就会使受试者摸不着头脑，更谈不上测出受试者的能力水平来。

（2）有时受训者由于自身的特点不乐意接受角色扮演的培训形式，而又没有明确的拒绝，其结果是在培训中不能够充分的表现出他们自己。而另一种情况是受训者的参与意识不强，角色表现漫不经心。这些都会影响培训的效果。在测评的过程中，由于受试者参与意识不强，没有完全进入角色，就不能测出受试者的真实情况。

（3）对某些人来说，在接受角色培训时，表现出刻板的模仿行为和模式化行为，而不是反映他们自身特征的行为。这样，他们的角色扮演就如同演戏一样。偏离了培训的基本意义。在测评受试者角色扮演中，如果受试者也表现得刻板或行为模式化，测评就失去其意义。

（4）由于角色扮演时，大多数情况有第三者存在，这些人或是同时接受培训的人，或是评价者，或是参观者，自然的交互影响会产生于受训者和参观者之间，这里的影响是很微妙的，但绝不容忽视。

（5）有些角色扮演活动是以团队合作为宗旨的，在这种情况下可能会出现过度的突出个人的情况，这也是角色扮演中很难避免的，因为，一旦某个人表现太富于个性化，就会影响团队的整体合作性。

4.角色扮演法的操作步骤

（1）进行充分的准备工作

第一，事先要做好周密的计划，每个细节都要设计好，不要忙中出错，或乱中出错。

第二，事先训练好助手，讲什么话，做什么反映，都要规范化，在每个被试者面前要做到基本统一。

第三，编制好评分标准，主要看被试者的心理素质和实际能力，而不要看其扮演的角色像不像，是不是有演戏的能力。

（2）实施评估　角色扮演的评估，其实就是一个收集信息、汇总信息、分析信息，最后确定被试者基本心理素质和潜在能力的过程。

第一，观察行为。每一位主试要仔细观察，及时记录一位或两位被试者的行为，记录语气要客观，记录的内容要详细，不要进行不成熟的评论，主要是进行客观的观察。

第二，归纳行为。观察以后，主试要马上整理观察后的行为结果，并把它归纳为角色扮演设计的目标要素之中，如果有些行为和要素没有关系，就应该剔除。

第三，为行为打分。对要素有关的所有行为进行观察、归纳以后根据规定的标准答案对要素进行打分。

第四，制订报告。给要素有关的所有行为打分以后，每一位主试对所有的信息都应该汇总，形成报告。每位主试要宣读事先写好的报告，报告对被试者在测评中的行为做一个简单的介绍，以及对要素的评分和有关的各项行为。在报告时其他的主试可以提出问题，进行讨论。

第五，重新评分。当每一位主试都报告完毕，大家进行了初步讨论以后，每位主试可以根据讨论的内容，评分的客观标准，以及自己观察到的行为，重新给被试者打分。

第六，初步要素评分。等每一位主试独立重新评分以后，再把所有主试的评分进行简单的平均，确定被试者的得分。

第七，制订要素评分表。