自20世纪70年代以来,以福特制为代表的大规模生产和大规模消费遇到了利润率持续下降的危机。一方面由于大规模消费带来的产品单一化,无法满足消费者日益多样化、个性化的需求；另一方面,大规模生产持续不断供应单一产品导致了市场的饱和；同时巨型企业无法灵活应对瞬息万变的市场环境。到20世纪90年代,以美国为代表的大规模定制(Mass Customization,MC)开始兴起,即个性化、多样性、按需定制,这是建立在“信息+创新+敏捷制造——信息技术和编码技术的创新”基础之上的。大规模定制无疑是网络经济背景下的主流生产和销售方式。大规模定制是一种制造管理和供应链管理战略,它允许产品制造者能够高效地提供大量标准产品的变种产品,每一个变种产品都是根据用户提供的意见而定制的。在过去,制造商要实现定制这种变异产品,必须借助缓慢而又代价高昂的各种承诺,或者预先生产和存储大量的盼望能够销售出去变异产品,这是一种代价极度高昂同时极度冒险的方法。

案例一：大规模定制解析。

1970年美国未来学家阿尔文·托夫勒(Alvin Toffler)在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间,提供客户特定需求的产品和服务。1987年斯坦·戴维斯(Start Davis)在《Future Perfect》一书中首次将这种生产方式称为“Mass Customization”,即大规模定制(MC)。1993年B·约瑟夫·派恩(B·Joseph Pine II)在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加,而不相应增加成本；范畴满足个性化定制产品的大规模生产,其最大优点是提供战略优势和经济价值。”“大规模定制为用户提供了两个方面上的最优产品,它具有手工产品时代拥有的优秀质量、顾客定制以及个性化服务,同时它也具有大规模生产时代的最重要特点——低廉的成本”(Micael Cox,达拉斯储备银行副总裁、首席经济师)。

当正确的实施大规模定制时,这种方法能够避免这些缺陷,同时已经被证明对于OEM和它们扩展的价值链而言是一种双赢的方法。作为大规模定制的结果,顾客能够在理想的时间内以理想的价位获得他们最想要的产品,与此同时生产者能够获得顾客需求的准确信息、自动化他们的制造流程、减少库存和制造期提前,同时在流程中产生实际的节约。

定制,尤其是大规模定制,对提供复杂产品的制造商而言代表了许多挑战。在传统的定制中,应用工程师和系统工程师的团队一步一步地帮助顾客,直到得到完全符合顾客对产品特性和性能以及制造商配送货物等方面的要求的产品定义。不幸的是,传统的应用工程的模型,规模上不适用于大规模定制。由于过于缓慢同时属于劳动力密集型,传统方法可能只能为一个顾客或者一些重要的顾客服务,但是,这种方法需要各个团队的应用工程师受到顾客的完全控制,因此直接扩展应用到大规模定制水平时过于缓慢,同时过于昂贵。出于对快速响应和提高生产能力的要求,不允许对应用工程周期采取基于一对一方式的昂贵的手工管理。同时,制造商仍然面临失去没有发现的潜在的关键性定制期望的风险。

为了使得大规模定制方法更加稳定同时提高成本有效性,离散型制造商必须对以下三个非常基本,但是又非常重要的东西高度重视：

1.使顾客参与产品研发和配送过程。对于离散型制造商而言,这相当于给予顾客在产品研发生命周期的早期接触产品设计并且对产品设计产生影响的机会。

2.有效地管理设计中的产品多样性。成本有效性高的大规模定制,已经超出了仅仅给予产品种类供选择和修改的范围,它需要能够在产品设计流程本身对定制进行管理。制造商必须在设计中提供一定级别的模块设计,从而允许高度的定制化同时,也可以有效利用重复使用设计带来的经济性和高效性。

3.创建协同设计平台。设计流程本身是反复地、需要在许多涉及到的几方(制造商、供应商和顾客)之间进行持续的协作。所有的设计参与者必须能够在产品设计上直接互动,优先使用可视化操作,以一种直接的方式进行产品特性和功能设计。

案例二：戴尔电脑——大规模定制的典型。

戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立,总部位于美国德克萨斯州奥斯汀,是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商,其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要,戴尔(中国)有限公司大连分公司——戴尔国际服务(中国)中心,于2002年10月在大连高新技术园区落成。戴尔国际服务(中国)中心,主要支持戴尔为日本,韩国以及部分中国公司的客户服务运营,进行着个人电脑及外部设备的销售,销售支援业务和其附属的一切的业务,还包括客户服务,账目清算、信息系统等相关工作,为不同领域(从个人用户到大型跨国公司及公共机构)的客户提供各种专业的、优质的客户服务。

戴尔的商业模式主要是直销模式。戴尔公司成立二十几年后,仍是独一无二的。其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式,但没有一家深入采用。戴尔公司最大的竞争者,康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同：其存货高至接近销售额的四成。而戴尔存货只有6%,且不断下降。

戴尔公司根据顾客的订单装配产品,然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节,节省了成本,降低了产品价格。这种模式没有现成的理论,归纳起来有以下主要特点：(一)按单生产；(二)直接与顾客建立联系；(三)高效流程降低成本；(四)产品技术标准化；(五)低成本+高效率+好服务。

低成本一直是戴尔的生存法则,也是“戴尔模式”的核心,而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程,以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称,有效地将成本控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。其自动生产线全天候运转,配件从生产线的一端送进来,不到两小时就变成成品从另一端出去,然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为,这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

当然,注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系,而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务,而且在售出产品后会主动向客户打电话,征求意见。

“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式,利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势,与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来,这不仅降低了其库存成本,搜集到了顾客的需求信息,而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理,实现了即时生产和零库存,并且与供应商虚拟整合,构建了核心竞争力,而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。“戴尔”正在逐步转向全球范围的综合供应链管理,这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系,在全球范围内有效地实现了整合,使资源配置更加高效合理。

面对竞争日益激烈的市场,企业要想在市场竞争中占得先机并持续发展,生产模式和管理思想的革新势在必行。“戴尔”公司面向大规模定制的供应链管理模式,对于国内企业来说是有一定借鉴意义的。企业实施面向大规模定制的供应链管理必须解决三个问题：一是实现企业内部资源的有效整合。企业必须认识到现有产品的合理化、零部件的标准化是面向大规模定制的供应链管理的基础,应注重延迟策略的应用与信息平台的搭建及信息技术的应用,并确保灵活的组织结构以发挥供应链优势。二是要建立战略合作的外部协作关系,快速整合企业外部资源,确保组织能够快速供应,并且应对所有供应厂商的制造资源进行统一调配与集成,有效地对供应商进行整体评价,与供应商建立战略合作同盟。三是要准确快速地把握客户需求,建立以顾客为中心客户关系管理。建立及管理客户数据库系统,开展“一对一”营销,建立网络营销平台,这样才能确保面向大规模定制的供应链管理获得成功。^[17]

故事中的经济学启示。想开店的朋友们,转变一下观念和思维,不妨试试网上开店。采取网上一对一的营销理念和为顾客量身定做的模式,你会通过特别的网络链接与互动来实现你手中商品的“惊险的跳跃”。在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式,大规模定制(Mass Customization,MC)是网络经济时代营销和生产的最佳选择。

最后,本部分内容借用一则营销故事来说明营销策略固然重要,但企业的信息化、网络化管理对于可持续发展而言更加重要。

案例三：第四个把梳子卖给和尚的人。^[18]

N个人去参加一招聘,主考官出了一道实践题目：把梳子卖给和尚。众多应聘者认为这是开玩笑,最后只剩下甲、乙、丙三个人。主持人交代：以10日为限,向我报告销售情况。

十天一到。主试者问甲：“卖出多少把?”答：“1把。”“怎么卖的?”

甲讲述了历尽的辛苦,游说和尚应当买把梳子,无甚效果,还惨遭和尚的责骂,好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳,一边使劲挠着头皮。甲灵机一动,递上木梳,小和尚用后满心欢喜,于是买下一把。

主试者问乙：“卖出多少把?”答：“10把。”“怎么卖的?”

乙说他去了一座名山古寺,由于山高风大,进香者的头发都被吹乱了,他找到寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳,供善男信女梳理鬓发。”住持采纳了他的建议。那山有十座庙,于是买下了10把木梳。

主试者问丙：“卖出多少把?”答：“1000把。”

主试者惊问：“怎么卖的?”

丙说他到一个颇具盛名、香火极旺的深山宝剎,朝圣者、施主络绎不绝。

丙对住持说：“凡来进香参观者,多有一颗虔诚之心,宝剎应有所回赠,以做纪念,保佑其平安吉祥,鼓励其多做善事。我有一批木梳,您的书法超群,可刻上‘积善梳’三个字,便可做赠品。”住持大喜,立即买下1000把木梳。得到“积善梳”的施主与香客也很是高兴,一传十、十传百,朝圣者更多,香火更旺。

然而故事并没有结束。一挑战者——丁,找到主持人说：“卖给和尚1000把梳子算什么?我可以让和尚源源不断地买我的梳子,至少也得上千万吧,以一年为限”。许多人都认为他在开玩笑。

成本分析

他还是找到了那个住持,问他：“您这边每天大概能赠出多少把梳子呢?”

住持回答：“差不多50把。”

他继续问：“您觉得这与您所获得的香火钱相比,是不是也是成本呢?”

住持回答：“是的,虽然是赠,但是也是钱啊,佛门本来就没有什么钱。”

他又问：“你有没有想过收费呢?”

住持反问：“怎么收费?”

他说：“到您这来的人有达官贵人,也有平民百姓。总之是什么样的人都有吧。您可以在梳子上下点工夫,让您的梳子在价格上有所区别?卖给不同的人。您先准备几把梳子,取名为‘开光梳’,千金不卖,只赠送有缘人。然后把其他的梳子分别取名为‘智慧梳’、‘姻缘梳’、‘流年梳’、‘功名梳’,卖给不同的信众,一方面您的收入增加了,另一方面您的寺庙的档次也就体现出来了。”

这个住持一听,觉得有点道理的,于是就说：“好,这事就交给你来办吧。”

市场活动

丁很快就请了几个记者来宣传了一下这家寺院。然后造了一批梳子。举行了一个盛大的“开光梳”仪式。当地的政府要人、各界明星都来了。当天就卖出了10000把梳子。寺院的名气一下子上去了。

丁又请人给这个寺院杜撰了一些历史故事。很快,这个寺院成了当地的历史文物。来的香客越来越多,梳子的销量越来越好。人们也不在乎掏钱买把梳子。丁又出了一个策略：有的梳子掏钱也不卖,有的梳子必须掏钱才卖。

这样过了一段时间,寺院挣了不少钱。住持很佩服丁。这个时候,丁找到住持说：你有没有发现前来的香客您都没有记录。据我观察,有的香客都来了好几次了。您是不是应该对经常来的香客提供一些纪念性的梳子呢?

住持一听,觉得也是,于是很快就让小和尚开始记录前来拜佛的香客。很快,小和尚发现,前来的人太多了,毛笔根本记不住。主持又找到丁,问他有什么办法?(www.daowen.com)

丁说,我可以给你解决这个我问题,但是从今以后你必须听我的。我保证你的住持能够当的比现在还风光,寺院的香客更多。主持想了一想,还是相信了他。

加入局域网,引入CRM

丁购买了一些电脑,在寺院内很隐蔽地架构了一个局域网,连接到外部的INTERNET。并安装了一套CRM系统。又设置了硬件设备。在梳子里面植入了FIRD芯片。只要香客一进入寺院,关于这个香客的详细记录就全部在CRM系统里面展现出来。

挖掘客户价值,数据库营销

住持看到这么个东西大吃一惊。丁开始用CRM来分析来寺院香客的详细资料。经常有香客刚来到寺院,就被突然告之今天是他生日。香客们非常的感动,香火钱更多了。

从那以后,香客们逢年过节的时候总能收到寺院寄的小礼品。梳子已经成为人们心中神圣的神物。只要去那家寺院的至少要为自己和家人带几把梳子,给远方的亲人、朋友带几把梳子。一旦梳子用坏了,就自然想到了那家寺院。

分析发现竞争对手——反击

过了段时间。丁通过CRM发现,有些香客来得少了。一打听,原来不远处也有一家寺院采取了同样的赠送梳子的方式,相当的一部分香客去了那家寺院。住持开始着急。恰逢国外一重要人物来到本地。于是丁通过各种渠道请这个重要人物来到了这家寺院。其中有一把制作精美的开光梳送给了这个国外友人。国内外众多记者记录了这一时刻。寺院的知名度再次提升。丁制作了多把类似送国外友人的开光梳,不过是微型的。出售给前来的香客。让这些人挂在脖子上或钥匙扣上做纪念。这个寺院随着国外的重要人物的到访,一下子名声大震,旁边的那家小寺院一下子就没有了香客。

销售过程远程控制

香客太多了,寺院扩建了一些。住持又招了一些小和尚。住持告诉这些和尚怎么样接待香客,什么样的香客该出售或赠送什么样的梳子。刚好这个时候,国外请这个住持去讲学,住持不放心寺院里新来的小和尚,想让丁来帮他教小和尚。丁给了住持一台笔记本电脑说：“每天抽时间上网就可以指点你的小和尚了。”

于是,住持虽然在国外,但是通过CRM系统依然能知道寺院的运营情况,及时地指点小和尚。

客户分类专人管理

当地的香客80%都到这家寺院来了。住持发现,虽然对香客进行信息分类管理,但是由于接待香客的和尚素质不一样,经常出现售错了梳子的状况。住持找到了丁。

丁根据CRM里的跟进记录以及每个和尚接待香客的数量、次数、被香客投诉的次数将现在的和尚进行了分类,不同的和尚接待不同的香客。香客发现这些和尚们更能了解他们的心思了,满意度大大提高了。

绩效考核

住持一直有个心病,就是寺院中有很多的和尚偷懒,但又赶不走,又向丁求救。

丁对所有的和尚说：“每个人必须要把自己所做的什么记录在CRM里,否则就请离开寺院。”和尚们很听话地照做了。丁通过统计分析很快就发现了偷懒的和尚。住持把那些和尚赶下山去了,寺院运营紧凑。

销售预测

寺院运营真的很不错。丁每个月都能通过CRM的漏斗来预测下一阶段能卖出多少梳子。寺院蒸蒸日上。

一年过去了,丁不知道卖出了多少把梳子。他已经成了寺院的股东之一。他所挣的钱已经很多很多了。

这个故事告诉我们：中小企业突然发家很容易,但是要做大做强就必须要有战略的眼光。对客户的管理不可疏忽。CRM是放在第一位置考虑的。这个故事还告诉我们：只要是企业都需要CRM,选择CRM时不能只看技术因素,一定要选择实用的CRM,厂商的咨询能力要适合企业自身的需要。

故事还没有结束。

一天丁找到寺院的住持说：你看,我们卖梳子挣了不少钱,你有没有想过卖其他的东西呢?有没有想过在其他地方开设分院呢?有没有想过办一个佛学院,培养后备人才?有没有想过攫取更多的梳子的使用者,然后在梳子上做广告,然后在NASDQ上市,成为中国第一家在国外上市的寺庙呢?……

故事中的经济学启示。中小企业上市并不是不可能,但基础的工作要先做,比如先把生产流程信息化、网络化了,将一些重要信息化项目上马,这可以为以后的发展省去很多不必要的麻烦。从这个故事里面不难发现,营销策略固然重要,但网络经济中的网络化链接尤为重要,网络营销、电子商务是网络经济时代商品跨越“惊险的跳跃”的手段和途径。

【注释】

[1]曼纽尔·卡斯特：《网络星河——对互联网、商业和社会的反思》[M],社会科学文献出版社,2007：1。

[2](美)Carl Shapiro,Hal Varian.著：《信息规则：网络经济的策略指导》,张帆译,中国人民大学出版社,2006年6月,第93-94页。

[3]张铭洪：《网络经济学教程》,科学出版社,2002年版,第64-65页。

[4]案例选自[美]艾伯特—拉斯洛·巴拉巴西著,徐彬译：《连接网络新科学》湖南科学技术出版社,2007年版。

[5](美)Carl·Shapiro,Hal·Varian.著：《信息规则：网络经济的策略指导》,张帆译,中国人民大学出版社,2006年6月,第84-85页。

[6]李冬会：为萨伊辩护,008-08-08 15：58,http：//www.chinavalue.net/Article/Archive/2008/8/8/129630_2.html。

[7]张铭洪：《网络经济学教程》,科学出版社,2002年版,第24页、32-33页。

[8]资料来源：信息规则：网络经济的策略指导(美),Carl Shapiro,Hal Varian.张帆译,中国人民大学出版社,2006年6月,183、187-189页。

[9]荆林波,刘波《电子支付产业的经济学分析》,中国社会科学院院报,http：//www.cass.net.cn/file/2007060592499.html,中国社科院。

[10]尚秀芬、陈宏民：《产业经济研究》,2009年第4期。

[11]尚秀芬、陈宏民：《产业经济研究》,2009年第4期。

[12]石奇、岳中刚：《大型零售商的双边市场特征及其政策含义》,财贸经济,2008年第2期。

[13]以下内容摘自(美)米歇尔·沃尔德普罗著,陈玲译：《复杂——诞生于秩序与混沌边缘的科学》,第34-36页。生活·读书·新知三联书店,1997年4月版。

[14]资料来源：经济日报,2009-05-02 10：29。

[15]张铭洪：《网络经济学》,第51页。科学出版社2002年版。

[16]这里的案例1、2、3均摘自(美)米歇尔·沃尔德普罗著,陈玲译：《复杂——诞生于秩序与混沌边缘的科学》,第33-34页。生活·读书·新知三联书店,1997年4月版。

[17]《面向大规模定制的供应链管理：基于“戴尔”的案例分析》,时间：2008-06-09 19：43,来源：互联网,作者：佚名。http：//www.interscm.com/thinktank/manage/200806/09-32678_3.html。

[18]2009-04-30来源：CRM作者：SaaS CRM。