玩具思维既是一种战略理念，也是一种营销策略，贯通了宏观与微观两个层面。总的来说，玩具思维以触发顾客的好奇心为起点，构造出一种无阻抗的营销吸引力和产品玩娱度，激励顾客从“用户”变为“玩家”，从而持续投入、沉浸乃至痴迷于玩具性产品带来的超级体验之中。

在前面的篇章中，我们已经详细描述了玩具思维作为未来3年乃至30年的潮流性趋势在全球范围内的兴起。那么，随之而来的问题就是：

如何将玩具思维付诸实施？

推本溯源，这个问题可以从本质上归结为：

什么样的产品才能激发起顾客的好奇心？

只有激发出顾客的好奇心，才会赢得顾客的关注，吸引顾客参与到好玩的互动之中，玩具思维的内在逻辑及强大威力才能得以生发。

SP矩阵的构建

我们知道，玩具性产品的核心特征就是好玩、时尚、新潮、炫酷。从这四个形容词着手，再结合心理学家斯图尔特·布朗、克里斯托弗·沃恩和米哈里·希斯赞特米哈伊的研究（参见第三章），我们可以提炼出三个向度的变量，即：

颠覆感、设计感和参与感。

如果产品完全具备这三个变量或者其中之一、之二，那么，这个产品对顾客就会具备相当的吸引力了。

具体地说，颠覆感（Sense of Overturn）是指推出一种前所未有开创性产品，比如，第一辆汽车、第一架飞机、第一台计算机、第一部手机等。当然，这种开创了一个全新品类的产品总是少数的。我们也可以放大范围，将对产品的某个部分的开创性改造也归于颠覆感的范畴。比如从蒸汽机火车到电气列车，再到磁悬浮列车，都达到了颠覆感的要求。

一句话，颠覆感就是无中生有。

设计感（Sense of Design）可以理解为产品的一种呈现方式。即使是内核同质的产品，如果在外观设计上具备了独特性，也能够强烈引发顾客的好奇心，吸引顾客关注。设计感就是指综合运用人类的视觉、听觉、嗅觉、触觉等次感元，营造出一种新奇独特的品牌体验。

设计感除了在物质层面推出别出心裁的外观之外，也可以体现在精神层面的导引激励机制上。

一句话，设计感就是标新立异。

从广义来说，颠覆感是可以囊括设计感上的颠覆的，但设计感作为一种直观的感性力量，在玩具思维的运作中越来越重要，故而将其单列为一个独立向度。

参与感（Sense of Participation）则是面对充满诱惑的玩具性产品的一种自然释放。一方面，参与感会带来体验感，帮助顾客充分领略玩具魅力；另一方面，参与感也会激发参与者的潜能，为产品的各个环节的改善与提升提供智力支持。

一句话，参与感就是投入其中。

另外，要特别指明的是：

在参与感这个环节中，往往将无生命的产品或产品的某个环节拟人化，即努力营造出顾客是在和一个虚拟生命体对话、互动的感觉。

这会极大地让顾客好玩且真实地体验到参与感。比如，当你把一个U盘插入计算机时，计算机屏幕上会显示出“正在加载……”的字样，这就是典型的工具思维，顾客对此并无特别感受。但是，当计算机屏幕上显示的是“玩命加载中……”，情况就完全不同了。多了“玩命”两个字，U盘就仿佛有了生命，就从一个工具变成了一个玩具。这就成了活生生的玩具思维！

同样，从广义上来说，颠覆感也是可以包纳参与感的。因为在互联网冲击带来的用户掌权出现之前，消费者不知道自己可以参与，也没有权力、没有渠道、没有方式来参与。用户有权参与，这本身就是对传统战略理念及营销模式的重大颠覆。但是，考虑到参与已经成为当下的“标配”，日后的竞争不是要不要提供顾客参与，而是如何让顾客更好地参与，故而也将这个向度单列为独立的向度。

有了颠覆感、设计感和参与感这三个向度（3S），实施运用玩具思维就有了基本方向。我们再引入传统营销的4P向量，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和推广（Promotion），作为另一组向度，与颠覆感、形式感、参与感构成一个玩具思维的实施矩阵。（注：营销4P中的渠道是指广义上的产品的售卖场所。）

我们称这个矩阵为SP矩阵（或3S4P矩阵），如表4-1所示。

表4-1 SP矩阵

为简便起见，我们分别用S1、S2、S3表示颠覆感、形式感和参与感，同时用P1、P2、P3、P4来表示产品、价格、渠道和推广这营销4P。

有了SP矩阵的纵横相交产生的12个变量，我们就可以轻松解构业已获得成功的玩具性产品的制胜之道了。当然，我们也可以借由这个框架来为新产品勾画如何将玩具思维付诸实施。

SP矩阵的12个变量

SP矩阵一共有12个变量。首先，我们对这12个变量逐个进行详细说明。

1.产品颠覆感（S1P1）

正如前述，汽车、火车、飞机、收音机、电视机、计算机、手机、互联网等这些都是极具颠覆感的产品。但是到了现在，对这些颠覆性产品的颠覆倒成为玩具思维的重头戏。毕竟要完全无中生有、开创全新的颠覆性产品是很难的。例如，个人计算机最初的主机和机箱完全独立的，而苹果却别出心裁地推出了一体机。又如，谷歌的无人驾驶汽车也是对传统汽车的全然颠覆。

另外，在不同的产品门类之间的跨界嫁接，往往能产生具备颠覆感的产品。例如，由荷兰研制的全球首款飞行摩托车已正式面世，只需要10分钟的时间就可完成从摩托车到旋翼飞机的变形。这款名为“Pal-V One”的飞行摩托车，在地面或空中的最高时速都可达到180公里，起步加速到70公里时速只需8秒。当处于旋翼机状态时，Pal-V One可在1219米低海拔空中巡航，但需165米长的起飞跑道。着陆时，Pal-V One也需要30米长跑道。而在摩托车状态时，Pal-V One的性能介于摩托车与赛车之间。

2.价格颠覆感（S1P2）

互联网商业盛行以来，最为常见的价格颠覆感就是免费。例如，最初的杀毒软件都是要收费的，后来奇虎360推出免费杀毒的概念，一下子颠覆了整个市场，导致很多本来日子过得很好的杀毒软件厂商黯然退场。

免费是低价的一种极端情形。在某些产品门类上，相当程度的低价也可以带来颠覆感。比如，小米推出的智能手环（一种可穿戴设备）只卖99元，立时将原来这个门类从几百元到几千元的高昂价格置于尴尬的境地。

3.渠道颠覆感（S1P3）

渠道颠覆感是指在惯常的渠道以外、顾客一般意料不到的场所展开销售。例如，一些国际航班在飞机飞行时在机舱内售卖商品。机舱本来是一个乘坐空间，却被颠覆为销售场所了。但是，因为其所销售的商品可以享受免税待遇，具有较大的价格优势，而不太会导致顾客不满。

又如，2015年3月15日，全球电商巨头亚马逊在中国电商巨头天猫开店，专门售卖自海外采购的产品。亚马逊在中国本身是有网店的，即前身是卓越网的亚马逊中国。亚马逊中国与天猫是最直接的竞争对手，亚马逊总部的这一举措让亚马逊中国颜面尽失，坊间甚至解读为这是亚马逊因为不敌天猫而举手投降。到竞争对手的店中开店，这极为反常的渠道颠覆自然吸引了极大的关注。

4.推广颠覆感（S1P4）

在营销推广的方式、手段上的创意性颠覆有很多例子。例如，越南低成本航空公司越捷航空（Viet Jet Air）为了庆祝新航线的开通，在机舱内举行了比基尼泳装秀。此前，这家航空公司就因为举办类似的泳装秀而遭到航空部门罚款。但是，这出格的行为秀带来的传播效果却非同一般。所以，越捷航空坚持以“健康的服务”为旗号，继续高调举办。

5.产品设计感（S2P1）

产品设计感应该从大小、形状、色彩、材质等各种外观设计参数来衡量。例如，荣获美国工业设计优秀奖（IDEA）金奖的罗技（Logitech）UE BOOM蓝牙音箱令人一看到就爱不释手，颇有乔布斯刚刚回归苹果后推出的“可以舔的”彩色透明iMac的神韵，如图4-1所示。（注1）

图4-1 设计感很浓、形式感很强的罗技音箱

产品设计感还可以通过一些独特的徽标、符号、印记等来加以突出。例如，法国干红葡萄酒品牌“神秘悬崖”（Mystery Cliffs）的酒瓶上绘有一颗法国霞多丽葡萄苗木。这是从1997年开始使用的一个标签，讲述了一颗孤独的树在加州海岸边悬崖上坚韧生长的故事。“神秘悬崖”通过这一外观设计传达了这种酒具有的异国情调和容易令人兴奋的特性。

6.价格设计感（S2P2）

价格设计感可以从价格机制的设计独特性上来理解。例如，澳大利亚一家生产赌博机器的公司推出了1分钱老虎机。赌徒们每次投1分钱硬币就可以开始赌博。令人惊讶的是，这种1分钱老虎机竟然比传统的老虎机（每次投1元硬币）带来了多一倍的盈利，具体数额是400美元。这一微小的价格机制有效消除了赌徒的防御心理，使得他们在感觉更为安全的心理状态下，在1分钱老虎机上耗费了更多的时间和金钱。美国康涅狄格州的莫黑根太阳赌场（Mohegan Sun）从这一独特的价格机制受益匪浅。2003年，他们将信将疑地买进了几百台1分钱老虎机，而到2007年，他们竟然已经拥有了超过2000台！

又如，总部设在纽约的服装零售商Syms创立了一套自动降价的价格机制。在Syms商场里，女装的标签上都标着三个价格，分别是全国统一零售价、Syms售价以及日后的折扣价。这三个价格一个比一个便宜，而且Syms售价只保留10天。10天之后，就按折扣价出售。这套价格体系同时吸引了时尚购买者和价值购买者。时尚购买者对价格不敏感，却担心10天后一降价，衣服的时尚感就大大削弱了，于是立即下手购买；而对价格十分敏感的价值购买者对降价的日子心知肚明后，也会如约而至，将打折后的服装收入囊中。这一独具匠心的价格设计让Syms门庭若市、生意兴隆。

事实上，Syms的这套价格机制更像是一种好玩的游戏机制，这正是Syms大获成功的主要原因。

7.渠道设计感（S2P3）

渠道的设计感能够营造出消费者的不同心境，并形成心理共振，促成交易。苹果零售店里的整体风格自然是时尚、炫酷的，于是，一些苹果周边产品的生产商就把苹果的零售店当成了自己的展示与销售渠道。这相当于借助苹果零售店的设计感来为自己的销售渠道增色。例如，一家叫作Zepp的硬件公司在2012年时，就率先在苹果零售店上架了一款叫作Golf Sense的产品。这是一款便携式高尔夫球训练用具，使用者将其安附在高尔夫球手套上后，就能精确捕捉动作，并做好数据记录，以帮助球手科学训练。而前文介绍过的飞利浦公司也将苹果零售店当成智能灯泡Hue的发布及零售渠道。为了与苹果零售店的整体设计氛围相匹配，飞利浦特意为在苹果零售店出售的Hue设计了一款带有滚轮的黑色包装盒子。

要特别予以说明的是，渠道设计感（S2P3）和渠道颠覆感（S1P3）的区别在于，渠道颠覆感只是另辟出一个鲜为人用的渠道，而渠道设计感则特别注重所选择的渠道的外观与内涵是否与自身的产品特性相匹配。例如，上述的Golf Sense和Hue，与苹果的科技、时尚气息十分吻合。否则，以苛刻著称的苹果公司也不会同意让这两款产品入店上架。

又如，作为后起之秀的奢侈品牌Coach为了营造出自己的大牌形象，专门选择在Channel、LV等老牌奢侈品的专卖店旁边开店，店内的装饰设计也精心模仿。这一对渠道形式感的重视，有力推进了Coach作为奢侈品牌进入了消费者的心中。

8.推广设计感（S2P4）

推广设计感重在设计出前无古人、与众不同的推广活动。与推广颠覆感相比，推广设计感更加注重推广活动的地点以及形式的选择是否与产品本身匹配。（参见渠道设计感与渠道颠覆感的对比，有相似之处。）

例如，宜家公司在2007年夏季举办了一次消费者店内留宿的推广活动，其目的是让消费者在睡觉的同时，真真切切地感受到床的实际功能。活动是免费参加的，消费者可以在一般宿舍、家庭房以及婚房中选择其一。宜家唯一的要求就是希望留宿的消费者能够在第二天其他消费者来临之前起床。同时，宜家还提供了免费早餐，而留宿者还可以带走自己用过的床上用品。

宜家的这个推广活动与自身业务的贴合度达到了天衣无缝的程度。这当然也可以视为推广颠覆感的范畴，但种种细节与氛围，用推广设计感来涵盖则更为精准。

又如，美国有一个生产搅拌机的品牌Blendtec，其产品的用途是研磨粉碎咖啡豆、各种坚果等较为坚硬的食材。为了让自己的品牌脱颖而出，Blendtec设计了一个非常巧妙的营销推广活动。他们制作了一个叫作“Will it blend？”（《它能被粉碎吗？》）的视频节目，录下用自己的搅拌机来粉碎各种稀奇古怪的东西的视频，然后发布到YouTube网站上。其中最具震撼力的是将苹果公司的iPhone搅碎的视频，赢得了极大的浏览量。这个品牌自然借助摧毁iPhone所带来的震撼力而名声大噪。（此案例可详参本书附录5。）

Blendtec可以设计很多种营销推广活动，但用自己的粉碎机来粉碎各种平时根本不可能放到粉碎机里的东西（尤其是iPhone），看似不可思议，却始终没有偏离产品的基本用途。

9.产品参与感（S3P1）

产品参与感是指消费者参与到产品从设计到生产的流程之中。这是用户掌权带来的必然福利。此前，几乎没有消费者能够拥有这“至高无上”的权力。

目前，已经有越来越多的企业开始注重消费者参与。例如，前面列举过的海尔，在冰箱、空调、热水器等产品的定制化设计上，都已经扎扎实实地让消费者（部分）做主了。

又如，手机厂商HTC推出的HTC One M9+手机，预设了高端定制化主题，可以让用户轻松地塑造自己的风格标签，随心创造专属自己的个性主题。

产品参与感还可以从产品体验感的角度来理解。生产者完全可以通过独特的创意，让同质度较高的产品拥有与众不同的体验感。例如，雪铁龙C4汽车提供了四种不同的汽车内部空间气味，分别是香草味、薰衣草味、柑橘味和莲花味，消费者可以任选其一。这些气味立即让这款平平无奇的汽车变得感性无限。这些气味可以在车厢内保持6个月左右。在气味消失前，车主会收到雪铁龙寄出的一封带有相同香味的信，提醒车主到雪铁龙经销商处购买新气味套装。

10.价格参与感（S3P2）

价格参与感是指让用户参与产品的定价。例如，乐视于2015年4月14日发布的乐Max手机就把定价权完全交给了用户。乐视在发布会上只是公布了物料清单（各项元部件的价格）。乐Max采用了高通810的处理器，并配备4G Ram、eMMC 5.0存储芯片，另有索尼IMX 230的影像传感器和6.33英寸夏普定制2K屏幕。这是一款比较高端的手机。因为这是用户第一次有机会决定手机的价格，因此参与者甚众。从4月16日开始启动，短短5天内，就有超过132万位用户参与到活动中来（见图4-2）。乐视论坛对此议论不断，甚至出现很多因为价格不一致而发生的争吵。有意思的是，乐视手机的竞争对手——小米手机的CEO雷军发了一条微博，询问网友：“我们设计了四种尺寸手机屏幕，小米4.5英寸，小米Note 5.7英寸，红米4.7英寸，红米Note 5.5英寸。大家更喜欢哪一种？”雷军的貌似跟风的举动，应该划归到产品参与感范畴。不过，以参与感著称的小米手机，却被乐视在价格参与感上抢了风头。（注2）

图4-2 乐视网手机定价参与活动页面截屏

价格参与感还有一种更为极端的方式，这就是每个用户各自直接定价的“打赏模式”。乐Max邀请用户定价，最终还是要确定一个唯一的价格。而在打赏模式中，每个用户都可以根据自己的好恶来决定支付的价格，甚至根本就不支付。

打赏模式最初出现在网络文学领域，此后在其他类似的大内容产业领域也陆续出现。付费的读者觉得某个作者的网络连载小说写得不错（或者其他原因），就可以将充值网站的钱直接打赏给作者。比如，一位网名为“人品贱格”的狂热读者为了让自己喜欢的网络写手“梦入神机”夺得网站的月票榜冠军，豪掷158万元打赏，一举震惊网络上下！

11.渠道参与感（S3P3）

渠道原本是商家独有的，消费者只能在渠道里购买，却不能参与其中，发挥其他效用。但是，当网络化购物盛行之后，顾客不仅可以在渠道上购买，而且还可以在渠道上参与评论，帮助厂商改正产品的不足，甚至可以引导厂商洞察全新的消费者需求。例如，美国的C&A Marketing公司在亚马逊网站上发现，有用户在一款音箱产品下面发表了评论说：“如果这款音箱能够防水，不用直接插电源，让我在淋浴的时候也能听广播就好了。”C&A Marketing公司如获至宝，立即开发出防水音箱，并在亚马逊网站和自己的网站上试销，进一步吸纳消费者参与，然后加以改进。最终，它开辟出了一个前所未有“防水音箱”细分门类，风靡一时。

渠道参与感还可以从体验感来理解。渠道作为销售场所，应该致力于为顾客提供独特的体验感，以强化顾客的后续参与欲望。

12.推广参与感（S3P4）

推广参与感的核心要义在于，吸引顾客在参与中推广，在推广中参与。

用户在互联网（包括移动互联网）上获得了权力后，不但拥有了发表观点的平台，自身也成为一个传播体，可以将产品的相关信息在熟人圈和陌生人中扩散，从而有助于产品的营销推广。所谓的“粉丝经济”，很大一部分就是建立在参与者感召更多的参与者，并且相互转发、评论、讨论和辩论的基础上的。例如，2009年，美国国防部高级研究计划局（DAPRA）举办了一次“红气球挑战赛”。他们在全美各地布设了10个红气球，任何一个能用最短时间找到全部气球坐标的个人或组织，将获得4万美元的高额奖金。

这是一项极具挑战性的任务。美国国家地理空间情报局（NGA）的一位高级分析员将此称为“传统的情报收集方法无法解决”的难题。但最终获胜的团队仅用8小时52分41秒就完成了挑战。团队的领导者——麻省理工学院MIT人类动力学实验室主任、大数据权威、可穿戴设备之父阿莱克斯·彭特兰（Alex Pentland）通过网络，在短短数小时的时间内动态组建了一个多达5000名成员的团队，这5000名成员又通过推特、Facebook等社交网站，平均每个人通知了400名朋友。最后，总计约有200万人积极参与，帮助彭特兰团队取得了这场红气球挑战赛的胜利！

两个重要说明

以上我们用较大的篇幅详细说明了SP矩阵的12个变量。但是，我们还必须着重提出两点说明：

第一，玩具思维刚刚兴起，用于实施玩具思维的SP矩阵也是首次提出的。这12个变量的内涵极为丰富，并不是简单列举几个案例就能尽数阐明的。另一方面，玩具思维的实践在正在普及阶段，部分领先企业的做法并不能囊括这12个变量的全部，只能是挂一漏万。所以，在应用这12个变量来为自己的企业、品牌、产品勾画玩具思维时，不必也不可拘泥于本书目前对这12个变量的阐述，而应该尽量扩展视野、拼力创新，以自己的独特实践来充实、扩延这12个变量的内涵。

第二，这12个变量的价值与意义在于帮助大家找到实施玩具思维的入口的方式。在实际应用时，大家可以从这12个角度或方向寻找突破点，但不必也不可刻意追求圆满，非要设计出一个同时囊括12个变量的玩具思维实施方案。其实，只要能够在几个变量，甚至是一个变量上有所创新突破，就足以品尝到玩具思维的巨大威力和超级魅力了。而且，事实上，截至目前，也还没有哪一家企业的做法在这12变量上都体现出足够分量的玩具思维的。

接下来，我们借助对一些经典案例的剖析，进一步说明如何应用SP矩阵来实施玩具思维。

案例一：苹果

第一个案例当然非苹果公司莫属了。在本书中，我们将苹果当作玩具思维的标杆性企业/标志性产品。前面已经用了大量篇阐述了苹果公司的玩具思维实践，但还是有必要从整体来做一个概要说明。

苹果在SP矩阵的12个变量中占据了10个（见表4-2），也就是说，苹果在这10个方面都体现出了浓烈的玩具思维，不愧是“玩具之王”！

表4-2 苹果的SP矩阵

♂产品颠覆感（S1P1）

苹果公司的产品，几乎每一件都具有产品颠覆感。无论iMac台式计算机，还是音乐“神器”iPod，或者后来推出的iPhone、iPad，往往是颠覆性创新的杰作。iMac台式计算机最初以亮丽、透明的色彩颠覆了传统计算机非黑既白的呆板色调；薄到可以装入档案袋的Macbook Air堪称无与伦比的笔记本电脑创新，此前从来没有一款笔记本电脑可以轻薄到如此程度；iPod一扫此前的MP3外形笨拙、容量偏小的劣性，用人性化的操作界面和1000首歌曲的巨大容量（其推广语“将1000首歌曲装入口袋”简直令人叫绝），成为乔布斯回归后的苹果公司绝地反击的第一产品基点；“重新发明了手机”的iPhone更是不用多说了，在全球范围内引无数粉丝竞折腰；iPad则硬生生地从手机和笔记本电脑之间开辟出了一个全新的产品门类。这些硬件产品，细细数来，都和“颠覆感”有千丝万缕的密切关联。

苹果的产品颠覆感还体现在同一品类在一段时期内只推单款爆品上（有少数几个例外）。例如，其他的手机厂商往往推出几大系列几十种，甚至几百种细分产品，以图占领不同的细分市场。但苹果就是靠着一款机型打天下，却赚取了最多份额的丰厚利润。这一战略思路是乔布斯回归后确立的。此前的苹果也曾陷入产品纷繁复杂、连内部工程师都搞不清楚其间的细微差别的困境。乔布斯大肆削减产品线，放弃倚多为胜，集中力量做精品，终于一举成功。

除了硬件产品，苹果的软件系统的颠覆感也很强。例如，最初与iPod配合，专门出售音乐与影片的iTune Store，后来演化成更为综合性的App Store。这也是一个首创且独创的网络销售音乐产品的新模式。

苹果公司成为全球市值最高和现金储备最多的参天大厦般的公司，正是建立在“产品颠覆感”的地基之上的。其创始人兼CEO乔布斯去世后，苹果在推出颠覆性创新产品上的步伐大为趋缓。如果不能像以前那样持续性地在产品颠覆感上有所作为，苹果也将失去“玩具之王”的桂冠，而这同时也意味着苹果将失去玩具思维时代在影响力以及盈利能力方面的王者之位。

♂价格颠覆感（S1P2）

苹果的价格颠覆感体现在以下两个方面，或者说两个极端：

一方面，苹果对硬件产品的定价居高不下，在推出新款的时候就将老款退市，从不降价销售。

另一方面，苹果将iTune Store里售卖的歌曲按单曲出售，且每首歌曲的价格仅为0.99美元。这不仅颠覆了此前歌曲只能按整张专辑（以磁带或光盘为专辑载体）出售的模式，而且单曲0.99美元的低价也是对音乐产业传统定价水平的巨大冲击。当苹果的这一模式盛行后，甚至导致整个音乐产业规模的大幅度缩水，其颠覆烈度由此可见一斑。

♂渠道颠覆感（S1P3）

苹果在渠道上的最大颠覆就是顶住广泛的内外部质疑而开设实体专卖店。此前诸如计算机、手机等IT产品，主要是在电器大卖场或者移动通信供应商的门店里售卖的。而随着以亚马逊为代表的网络化购物模式的兴起，传统实体店的运营日渐衰退。在这样的大背景下，乔布斯却逆势而为，做出了开设苹果自有的实体专卖店的决定，不能不说是一项颠覆之举。最终的结果表明，这一举措是极为正确的。

从2001年开设第一家开始，截至2015年3月，苹果在全球已经开设了453家专卖店，其中中国有21家。根据来自Customer Growth Partners的统计，苹果零售店在2014财年的业绩是4589美元/平方英尺。尽管这一数据较之2012财年的5971美元/平方英尺的历史纪录已经下滑了23%，但还是优于任何一个其他品牌（包括Channel、Gucci、LV等著名奢侈品牌的专卖店在内）。（注3）

♂推广颠覆感（S1P4）

苹果公司的推广策略主打“神秘”二字，从产品的构思、设计、研发、生产，一直到发布之前，奉行严格保密纪律。即便苹果公司内部的员工对于涉及新产品开发的信息也是守口如瓶，因为稍有泄漏，就面临着被开除的威胁。

苹果的这一高压保密策略，与传统厂商煞费苦心地预告推广自己的新产品截然不同，却激发了外部媒体、“粉丝”群体的强烈好奇心，想尽一切办法刺探苹果新产品的情报。苹果这种保持神秘的推广策略，充分利用了受众的逆反心理，为自己的新产品上市积蓄了足够强大的购买势能。

♂产品设计感（S2P1）

苹果的产品设计感其实就是它的灵魂。乔布斯本人就是一个极度痴迷于细节的设计大师，他经常会提出一些令人匪夷所思的要求。例如，顾客根本看不到的计算机机箱内部也要做得和外部一样完美无瑕；计算机机箱内不许出现散热用的风扇，以免风扇的噪声影响用户体验；iPhone只允许在面板上出现一个按钮，等等。苹果的首席设计师乔纳森·伊夫（Jony Ive）与乔布斯密切配合，推出了一系列令人叹为观止的设计精品。

♂渠道设计感（S2P3）

这一点无须赘言，只要到苹果专卖店看看就知道了，如图4-3所示。遍布全球的苹果专卖店每年能够为公司贡献200亿美元左右的收益，净利润率高达26%左右。（注4）

图4-3 苹果专卖店的炫酷风格

♂推广设计感（S2P4）

苹果CEO乔布斯在推广营销上的另一项开创之举就是将新品发布会变成了一场演出，而他本人则成了这一场演出的主角。这种CEO角色的戏剧性变化正是玩具思维本质内涵的体现。乔布斯精心设计了整场演出的每一个细节，包括发布会场地的选择、整个发布会的流程、每一张PPT的措辞乃至会场餐点的菜单等。当然，在正式发布会之前，乔布斯不厌其烦地进行多次彩排，直到找不出瑕疵为止。这样极具设计感的新品发布会为苹果增色不少，也成了苹果的特色。

这样的推广模式也被IT界的其他公司纷纷效仿，如亚马逊的CEO贝佐斯（Jeff Bezos）、小米的CEO雷军、锤子科技的CEO罗永浩等，都乐此不疲，将这种演出式的推广当成公司运营必不可少的环节。

♂产品参与感（S3P1）

很多人以为，苹果这家以打造封闭系统为目的的孤傲公司在产品参与感上是不会有所作为的。其实这是对苹果的最大误解。

苹果的App Store就是这个封闭系统的一个重要开口。全球范围内成千上万的开发者为苹果开发各种App应用。同样，成千上万的用户也在App Store下载这些App（一部分是收费的）。在2013年苹果开发者大会（Worldwide Developers Conference，WWDC）上，苹果现任CEO库克表示，App Store上线5年的时间内，其中App的数量达到90万款，下载量则已经突破500亿次。库克同时还表示，苹果App Store中的App下载收入是其他所有平台的3倍。苹果已经向开发者分成100亿美元，而2012年的开发者分成则是50亿美元。从这几组巨大的数字可以看出，苹果的产品参与感在整个IT界也是首屈一指的。（注5）(www.daowen.com)

苹果从iPhone 4S开始推出的Siri语音助手也是产品参与感的开创性体验。随着Siri的不断升级改进，现在已经可以在很大程度上精确识别包括英文、中文在内的多种语言指令。例如，用户可以用语音要求Siri给自己定好闹铃，拨打通讯录中的某个电话，搜索某种商品或服务。而更多的无聊用户则将Siri当作一个戏耍的对象，不断地与其对话，提出各种稀奇古怪的问题，让Siri回答，而Siri经常会给出一些让人颇感讶异的回答。有了这个互动娱乐性超强的功能，iPhone活脱脱变成了一个超级好玩的玩具。

苹果的封闭性还在无意中营造出另一种极为特殊的参与感，这就是“越狱”挑战。苹果的iOS设备（iPhone、iPad以及iPod Touch）在刚刚买来的时候，无论是硬件包装还是软件配置，都是封闭式的。作为普通用户，是无法取得到iOS操作系统的root权限的，更无法随心所欲地自行将一些需要的软件安装到手机中，而只能通过iTunes里的iTunes Store购买软件（大部分是免费的），然后通过苹果认可的方式，将合法得到的软件装入手机。这种方式确保了苹果的封闭性。全球范围内的技术高手们（黑客），在互联网开放精神的驱动下，不惜精力，绞尽脑汁，开展了对苹果系统的“越狱”挑战，并以此为荣。这一特殊的参与感，无形中进一步增加了苹果产品的神秘感和吸引力。

此外，苹果Mac操作系统的命名方式也充分运用了拟人化方式，为抽象的操作系统增添了几分活力气息，如表4-3所示

表4-3 Mac的操作系统名称

不过，苹果自从将2013年10月发布的OS X 10.9命名为Mavericks（意为加利福尼亚州的一处海滩）开始，不再以猫科动物来命名操作系统了。这也可以视为苹果不甘落入惯性的桎梏的突破之举（依然是玩具思维）。

♂渠道参与感（S3P3）

苹果的渠道参与感主要可以从渠道体验感来看。在苹果的实体专卖店内，除了设计感超级炫酷的环境带给顾客很好的体验感之外，苹果员工在与顾客的交流互动中，也极大地增加了顾客的美好体验。据一份苹果员工培训手册显示，苹果专卖店员工的“服务步骤”被严格分为五个部分：①用个性化的问候语问候顾客；②有礼貌地了解顾客所需；③向顾客提供当天即可兑现的解决方案；④倾听并解决顾客的任何问题和顾虑；⑤与顾客辞别并邀请下次光临。在控制顾客体验方面，苹果就像对待软硬件设计一样，做得细致入微、分毫不爽。

据苹果和主题娱乐协会（Themed Entertainment Association）的数据显示，迪士尼四大主题公园一年吸引游客的数量在6000万人左右，而每个季度过访苹果全球300多家专卖店的顾客数量已超过了这个数字。显然，苹果专卖店在某种程度上已经成为一个客户体验良好的旅游景点。

♂推广参与感（S3P4）

这一点其实无须多言。苹果在全球范围的数以亿万计的粉丝无时无刻不在用自己的言行举止为苹果无偿代言，疯狂代言。这些被称为“果粉”的顾客，事实上已经成为苹果的坚定支持者，他们用不着任何额外的激励，每分每秒、无怨无悔地参与到苹果产品的推广之中。

案例二：小米

小米的CEO雷军一直将苹果和乔布斯视为自己的偶像，其言行举止均有刻意模仿苹果和乔布斯的痕迹。但是，正如我们在前面说过的，简单模仿就是工具思维。如果小米全盘照搬苹果，是不太可能成为中国IT业的风云公司的。

接下来，我们就来看看小米在SP矩阵中的表现，如表4-4所示。

表4-4 小米的SP矩阵

仅就手机产品本身而言，小米手机只是一个模仿品，故而缺乏产品颠覆感。而其营销推广颇有创新，主要体现在设计感和参与感方面，尚够不上无中生有式的颠覆感。

♂价格颠覆感（S1P2）

小米手机的定价策略走的是高性价比路线，选用一流的零部件，但售价却相当于物料清单（BOM）的成本价。第一款小米手机的售价定为1999元，而当时类似性能的其他智能手机大致在3000左右。苹果iPhone的定价更是高出很多。比如，iPhone 6的物料成本不超过2200元，但售价却高达6000多元。因此，小米的价格在确保高性能的前提下，确实颠覆了行业的定价惯例。

♂渠道颠覆感（S1P3）

在小米之前，其他智能手机厂商的销售渠道一般都是多元的。但小米却只在自己的官方网站上开展网络销售，线下不设任何实体零售店。这是独树一帜的渠道策略。

♂产品设计感（S2P1）

小米手机在很多细节上体现了强烈的设计感，仅举几个小例子。比如，小米的MIUI操作系统支持用户选择百变锁屏和千变主题，甚至可以模仿出iPhone或Windows Phone的界面，以最大限度地体现个性化。又如，小米手机的包装盒采取了简约设计风格，同时又很有品质感。普通厂家的手机包装盒成本在2～3元，但小米手机包装盒的成本却高达10元。很多用户购买手机后，舍不得扔掉这个精美的盒子，留着当作收纳盒。

♂推广设计感（S2P4）+♂推广参与感（S2P4）

小米的推广设计感与推广参与感息息相关，故放在一起论述。

小米最初的产品不是手机（硬件），而是基于安卓系统深度开发的MIUI手机操作系统（软件）。当时，雷军设计的是不花钱营销模式。2010年8月16日，MIUI系统第一个版本发布时，小米的工程师到第三方论坛想方设法把100个用户拉到了小米论坛。小米工程师每天花时间泡论坛，与最初的用户交流。久而久之，一年后，初期参与的用户通过口碑传播，给小米带来了整整100万名用户。截至2014年6月，MIUI的用户已经突破了6000万名。在这个过程中，小米的粉丝群体——“米粉”逐渐自动成型。小米抓住时间，在第一款手机推出后不久，在上海、广州两地主办了两次“爆米花”线下互动活动，将当地的“米粉”从线上论坛聚拢到线下。结果“粉丝”的参与积极性极高，活动火爆异常。此后，爆米花线下活动成为小米推广参与感的重要载体。“爆米花”活动的运作模式是：“粉丝”先在论坛里投票选出举办地点，并提前海选出可以现场表演节目的“粉丝”。会场的布置也由身为“米粉”的志愿者参与。每一次活动结束的时候，小米团队则与当地的资深“米粉”聚餐交流，进一步强化相互之间的黏性。后来，小米还在每年年底的时候，在北京组织一次盛大的“爆米花年度盛典”，拢聚全国各地的铁杆“米粉”，集体狂欢。

小米还发动员工鼓励身边的朋友成为“米粉”，参与到小米的用户互动中来。小米的员工每月都可以申领几个F码（Friend Code，即朋友邀请码）。获得F码的人拥有在小米网上优先购买的资格。F码是小米借鉴谷歌推广Gmail邮箱的邀请码策略后，在智能手机的推广设计感和推广参与感上的模仿性创新，后来也被很多互联网公司效仿。

小米的产品发布会不仅仅是给到场的“粉丝”和媒体观看的，还进行网上直播，用文字、图片和视频将现场的情况与氛围传播出去。小米还在论坛直播中开设了砸金蛋、送礼物等互动功能，以吸引网络受众参与。2013年9月5日的小米年度发布会，小米论坛的直播贴中，用户的回帖超过了100万贴。

♂产品参与感（S2P4）

在推出硬件手机之前，小米最先开发出供安卓用户刷机用的MIUI手机操作系统。其动态迭代的开发模式，对产品参与感做出了最佳的诠释。

小米以“星期”为更新迭代周期，设定每周的周五为“橙色星期五”，在这一天，雷打不动地发布最新一版的MIUI操作系统，无论是成熟的还是不成熟的新功能，都呈现在用户面前。当用户下载试用后，在每周二提交一份体验报告。小米从成千上万份用户体验报告中总结出上周的这个版本中的哪些功能获得了用户的赞赏或喜欢，又有哪些功能遭到了用户的冷遇或批评，同时，还能获知用户对哪些功能充满期待。小米的工程师在获得了这些直接来自用户的真实反馈后，立即行动，有针对性地加以开发、完善，然后在接下来的周五再次发布升级改进后的版本，再一次供用户下载评测。如此周而复始。

据小米内部统计，MIUI发布4年间，一共收集到上亿个用户反馈。可以说，小米的MIUI系统的很多体验良好的功能设计，都直接源自“米粉”的参与性贡献。

♂渠道参与感（S2P4）

小米的“橙色星期五”代表着典型的产品参与感，而其“红色星期二”则代表着典型的渠道参与感。

小米设定每周二的中午12点开放购买活动，这是网络电商的首创。其大致流程如下：用户首先必须在线预约购买资格，只有预约过的用户才能参加周二的抢购活动。由于小米产品的高性价比，每次抢购都是供不应求，从而营造出被外界盛传的“饥饿营销”。有幸在抢购中得手的用户，往往满怀炫耀之情，在微博、微信等社交媒体上发布图片及信息，成为推广参与感的种子源头。而那些未能如愿抢购到心爱商品的用户，则积蓄起了更大的购买欲望，期待着下一次的抢购活动。这两股看似相反的用户心流，最终却汇聚成了强大的同向口碑洪流，将小米的品牌美誉度推向更高潮。

案例三：达美乐比萨

达美乐比萨（Dominos）是一家美国老牌的比萨店，和必胜客是老对手。后来，达美乐逐渐将业务扩展至全球70多个国家和地区，拥有1万多家门店。在比萨这个传统的细分市场上，竞争者林立，最为重要的竞争要素——口味大同小异，很难找到新的制胜亮点。

达美乐曾经打过“送餐速度”这张牌。其口号“30分钟必到，否则免单”确实吸引了不少顾客的关注。但因为送餐员为了争分夺秒将比萨送到顾客手中，不惜冒着违犯交通规则的风险，在大街小巷上飞车穿梭。交通管理部门多次就此施压，达美乐不得不终止了这一有望脱颖而出的竞争策略。

达美乐不甘心就此失去竞争优势，于是绞尽脑汁，另想新法。在这关键的时刻，玩具思维脱颖而出，一系列的创意蜂拥而出，帮了大忙。（注6）

达美乐比萨的SP矩阵如表4-5所示。

表4-5 达美乐比萨的SP矩阵

♂产品参与感（S3P1）

达美乐开发了一个比萨App，在苹果的App Store中发布。这个App不但可以用来订餐，而且也是一个小游戏。在游戏中，顾客可以模拟达美乐比萨的制作过程，选择不同的面团、浆料、芝士以及配料来设计个性化的比萨。设计完成后，游戏会给每个比萨打分，并列出一张排行榜。在榜单上名列前茅的顾客会被赋予“比萨英雄”的称号，“比萨英雄”还可以获得一项免费享受一顿达美乐比萨的特殊奖励。

另外，顾客还可以在达美乐的门店里对排行榜上的个性化比萨真实下单，吃到由自己或其他顾客设计的独特比萨。

这个App的参与感机制很快激起了顾客的好玩心理，纷纷加入了游戏的行列。该App在苹果App Store发布12周内，就给达美乐带来了600万美元的收入。

♂渠道颠覆感（S1P3）

达美乐英国分公司于2012年4月在伦敦率先推出了无人机送餐服务。而且，达美乐有意将此设定为随机模式。顾客并不知道自己点的比萨会不会被“无人机”幸运选中。幸运儿一旦发现无人机在自己家门口盘旋，立即会拿出手机，拍下自己和无人机的合影，然后在社交网站上发布，第一时间满足自己的炫耀心理。达美乐则立即抓住机会，用自己的官方账号与顾客积极互动。

无人机送餐是售卖方式的全然创新。这一方式立即让达美乐成为议论的热点。在这个活动之前，达美乐在英国市场表现平平，但这个活动一下子让达美乐的英国“粉丝”涨了10万多个。到2013年年底，达美乐英国分公司的年销售同比增长了12%以上，达到近10亿美元。

♂推广参与感（S3P4）

达美乐效仿苹果iPhone里的智能语音助手Siri，开发了一款叫作“小达订餐”的比萨智能语音系统。顾客可以通过“小达订餐”完成订餐。但就像iPhone的用户喜欢用各种各样的难题“刁难”“调戏”Siri一样，达美乐的顾客也喜欢拿“小达”开玩笑。

尽管这不是达美乐开发“小达订餐”的本意，但达美乐顺势而为，并不拒绝顾客对“小达”的“调戏”，因为这对提高顾客互动参与黏性只有好处，没有坏处。

♂推广颠覆感（S1P4）

玩具思维在达美乐遭遇形象危机的时候也发挥了极其重要的拨乱反正、转危为机的作用。

2009年的某一天，一段关于达美乐员工的视频在网上疯狂流传，一下子将达美乐置于负面舆论的风口浪尖上：

两名达美乐店员自拍了一段在厨房打闹的视频，两人将面团砸向对方，甚至将污物抹在还未放进烤箱的比萨坯上。更糟糕的是，他们竟然还把这些比萨卖给了顾客！

这段视频在网络上的点击量迅速超过百万次，被彻底激怒的顾客们开始对达美乐的食品安全问题群起而攻之。

在这样的危急时刻，传统的公关方式就是立即向公众道歉，宣布对违规员工的处罚，并做出立即改正的承诺。

但是，这种老套的方式也许并不能迅速平息事态，挽回达美乐岌岌可危的形象。于是，达美乐冒险采取了“自黑”（指自嘲）策略，干脆将短处全盘呈现给公众。

达美乐包下了美国时代广场上的大屏幕，不做任何解释、道歉或正面宣传，只把顾客们在社交网站上的评论（剔除了脏话和不雅内容）实时转播到这个全球最受瞩目的广告载体上。

刚一开始，这场“批判达美乐”的现场直播激起了更多的顾客加入到抱怨之中。但是很快，人们的兴趣就开始转移了。一些充满想象力的评论渐渐让顾客（观众）们感到很好玩，于是他们的关注点就变成了讨论“谁的评论最有趣”。最终，人们觉得达美乐其实也没那么差，他们敢于自献其丑，说明他们已经正视自己内部的问题，并展现出痛改前非的决心。

达美乐趁机宣布了“比萨变形”计划：专门开辟数据通道，收集顾客意见，并邀请专业人士和用户来评论比萨，让他们提出修改建议。同时大力邀请消费者通过手机App来参与比萨创作流程，誓要研发“更好吃的新品比萨”。

大众媒体对于这一幕从“竭力‘自黑’”到“潇洒‘洗白’（指扭转之前的不好形象）”的“反转剧”大感兴趣，给予了大篇幅的报道。结果达美乐因祸得福，获得了前所未有的关注，不仅股价上涨了40%，销量也获得了两位数的增长！

自此之后，“‘自黑’营销”成了达美乐的保留项目。达美乐在官网上开设了实时展示顾客意见的板块，并安排专人负责对差评的分析。

案例四：初音未来

初音未来是当前日本最走红的少女歌星，她的“粉丝”是成千上万的动漫爱好者。她在日本给MTV颁奖典礼当嘉宾，在法国巴黎唱歌剧，在美国给Lady Gaga的演唱会当嘉宾，凭借一首《甩葱歌》打开中国市场的大门……自从2007年8月出道以来，初音未来已经创造了100亿日元的收入。但是，这个赢得万千宠爱的当红歌星却压根儿不是一个真实的人！那么，初音未来到底是怎么成为流行偶像的呢？（注7）

这依然是玩具思维的杰作！

初音未来的SP矩阵如表4-6所示。

表4-6 初音未来的SP矩阵

♂产品颠覆感（S1P1）

初音未来最初只是日本雅马哈（YAMAHA）公司的一个叫作VOCALOID的仿声软件。根据日本人对动漫的热爱，雅马哈公司的合作伙伴克里普顿公司（Crypton）将初音未来的形象设计成一个蓝发黑衣的16岁动漫少女。她甜美的音色和清新可爱的形象很快赢得了一众“粉丝”的追捧，软件销量超越预期，上市仅仅三个月，就卖出了2.5万多套。克里普顿公司在日本音乐软件公司的市场占有率从6%快速上升到了33.9%，并带来了6000万日元的收入。

此后，克里普顿公司进一步借助投影技术将初音未来打造成为一个虚拟的动画歌姬。从此，初音未来就开始了她的登台演出。

2010年3月9日，初音未来的个人演唱会“初音未来之日感谢祭”在东京举行。这是人类历史上第一个使用半全息投影技术举办演唱会的虚拟偶像。2011年11月，真正的3D全息投影技术被用于初音未来的新加坡演唱会中。这时初音未来的形象已经栩栩如生。2014年9月20日，初音未来的“魔法未来2014”演唱会在日本举行。一万多张现场门票在开售当天就被抢购一空，更多的没法进入现场的粉丝则通过付费网络观看网上直播。

根据日本《产经新闻》的报道，截至2012年，初音未来及其相关产业创下的营收已超过了100亿日元。初音未来也许不是人类历史上第一个虚拟偶像，但一定是人类历史上最赚钱的虚拟偶像之一。

值得一提的是，2012年及2013年，中国也相继推出了初音未来的模仿版“洛天依”和“言和”，但影响力与盈利能力却远远不及初音未来。可见，简单模仿的工具思维是很难与原创突破的玩具思维相抗衡的。

♂产品参与感（S3P1）+♂推广参与感（S3P1）

克里普顿公司没有放过初音未来乍一亮相就一鸣惊人的大好机会，立即于2007年12月开设了基于初音未来的二次创作作品的投稿网站，并举办了一个全球性的创作者大会。这一措施将初音未来的“粉丝”中具备创造热情和创作能力的人选拔出来，凝聚在一起。

“粉丝”们自动自发地为初音未来作曲、编曲、作词、绘画、进行动画制作。其中由一位粉丝原创的歌曲《把你给MIKUMIKU掉》，在发表的两个月内就有165万人观看。

“粉丝”的热烈参与，强力助推初音未来走上了超级偶像之路。

案例五：Priceline.com网站

Priceline.com网站成立于1998年的第一轮互联网热潮之中。不到两个月，Priceline.com网站就被美国《商业周刊》称为“互联网上最热门的消费者网站之一”。随后，有200多万名消费者在该网站上买过东西。《福布斯》杂志甚至将该网站的创始人杰伊·沃克（Jay Walker）比作“新时代的爱迪生”。

一年后，Priceline.com就上市了，其股价很快就飙升至162.37美元，市值高达240亿美元。

后来，到了2000年，互联网泡沫破裂，股价崩盘。Priceline.com的股价暴跌至每股1.12美元。眼看Priceline.com也像其他的互联网公司一样在劫难逃，但令人惊异的是，Priceline.com竟然存活了下来。它只用了不到一年，就开始重新盈利。到2009年9月，投资者对该公司的估值再攀高峰，达到67.7亿美元。它的年收入也达到16亿美元，利润达到6亿美元。公司的1324名员工的年人均营收达到190万美元，比当今最负盛名的互联网公司eBay（人均60万美元）、亚马逊（人均95万美元）都要高出很多。

Priceline.com为什么能成为第一次互联网大灾难中屈指可数的幸存者，并再次开创辉煌呢？

这还是因为Priceline.com的独门策略深得玩具思维之妙。

Priceline.com的SP矩阵如表4-7所示。

表4-7 Priceline.com的SP矩阵

♂价格设计感（S2P2）+♂价格参与感（S3P2）

Priceline.com赖以发家、保命并重登巅峰的法宝，就是其极具玩娱度的价格策略。

Priceline.com奉行的是动态模糊定价策略。在这个购物网站上，所有商品的品牌与价格都是被隐藏的。顾客可以根据自己的判断或猜测给出一个报价。如果这个报价被相关卖家接受，顾客就会收到一封确认邮件，然后网站就会从顾客实现关联好的信用卡中扣除报价金额，这笔买卖就成交了；如果顾客的报价没有被接受，交易就结束了，顾客不再有第二次报价的机会。

这仿佛是一场购物捉迷藏游戏，比拼的是顾客的直觉与智慧。对价格高度敏感的顾客对此模式十分喜爱，拿出十足的热情，投入这场竞逐游戏中去，竭尽全力地去探底自己所能争取到的最低价格。

当顾客被赋予了自行定价的权力，当购物变成了一场事关价格的斗智斗勇的游戏，Priceline.com网站自然就成了顾客关注度的中心。尽管Priceline.com出售的商品与其他购物网站并没有太大的差别，但正是凭借着这一精心设计、极具想象力的价格策略，Priceline.com网站始终没有失去自己的竞争优势。

细分化的应用框架

至此，我们已经用大量的篇幅和案例，详细说明了如何在实践中具体运用玩具思维的SP矩阵。但客观地说，这个有着12个变量的矩阵还是有些复杂。为了更为简单、便捷地应用SP矩阵，还可以考虑采用细分化的方式。

第一种细分化应用方式：将颠覆感、设计感、参与感分成三个小矩阵，单独运用，如表4-8所示。

表4-8 第一种细分化应用方式

（续）

第二种细分化应用方式：将产品、价格、渠道、推广分成四个小矩阵，单独运用，如表4-9所示。

表4-9 第二种细分化应用方式

通过这两种细分化方式的简化，可能有助于开展局部的、有重点的思考与研究。在此基础上，则可进一步综合成完整的SP矩阵。

另外，我们在构建玩具思维的SP矩阵的同时，也建立了一套符号体系。当我们熟悉了这套符号体系的时候，如♂S1P1、♂S3P1、♂S2P2这一系列12个符号，不仅可以用于对本企业或竞争对手的玩具思维的战略性剖析，也可以在平时的商业性阅读中作为随手记录的标识符号，以加深对玩具思维的理解与借鉴。

本章注释

注1：http：//www.leiphone.com/news/201406/the-best-designed-products-of-2014.html

注2：http：//tech.xinmin.cn/3c/2015/04/22/27455327.html

注3：http：//digi.tech.qq.com/a/20150310/002504.htm

注4：http：//www.sootoo.com/slide/301918_7.shtml

注5：http：//tech.hexun.com/2013-06-11/155053460.html

注6：http：//media.sj998.com/shangjie/456550.shtml

注7：http：//www.kanshangjie.com/article/41296-1.html