一直以来，几乎没有人愿意将自己的产品和“玩具”这个词联系在一起，除了生产积木的乐高（LEGO）和生产芭比娃娃的美泰（Mattel）这样的玩具厂商。

如果玩具之外的某个产品被人们视为“玩具”，就意味着与正儿八经的消费者需求距离甚远，透着一股可笑、荒唐，至少也是华而不实的气息。

简言之，在商业的词典中，“玩具”一直以来是一个不折不扣的贬义词。那么，被冠以“玩具”蔑称的产品的悲惨命运也就可想而知了。

但是，一个顶着铺天盖地的“玩具”大帽子的产品，其市场表现却让所有的预言家都大跌眼镜：它竟然没有像传统商业逻辑所预判的那样一路走衰。

这个产品就特斯拉（Tesla）生产的电动汽车Model S。在特斯拉身上，我们看到的是“世事从无绝对”。

就是这么一款被指责或调侃为“玩具”的电动汽车，却在一夜之间火遍全球，吸引了无数拥护者热烈追捧，不惜高价入手。而那些因为价格实在太高而无力购买的，也紧紧追随，至少也要一饱眼福。

特斯拉为何如此多娇，引无数顾客竞折腰？这到底是一个毫无征兆的意外，还是一个绝无仅有的例外呢？

特斯拉悖论

如果在搜索引擎百度（Baidu）的搜索框中同时键入“特斯拉玩具”这两个关键词，可以得到多达2，520，000项相关链接（注1），其中不乏直斥其非的标题，试举一二如下：

全国只有3座美式充电站 特斯拉在中国成富豪玩具（注2）

富人玩具特斯拉多次起火凭啥还火（注3）

特斯拉：“土豪玩具”难掩硬伤（注4）

特斯拉仍是有钱人的“玩具”（注5）

特斯拉汽车普及面临诸多障碍：或沦为玩具车（注6）

超跑特斯拉：土豪家的新玩具（注7）

75万的特斯拉大玩具卖给谁（注8）

特斯拉：风头无两的豪华大玩具（注9）

特斯拉抢跑入中国：是卖汽车还是卖玩具（注10）

特斯拉也不是那么完美，其实它只是个玩具（注11）

上述这些标题，无一例外地将特斯拉电动汽车视为“玩具”，同样也无一例外地予以质疑或蔑视。但这不足为奇，因为不仅仅是中国的大众媒体如此评论，美国的情况也差不多。

美国颇具权威的《纽约时报》的一篇专栏文章早就下了类似的结论：“只把它（特斯拉）当作汽车使用，似乎不太现实。你只好将它当作玩具，一旦不能用了，也不必当回事。”

在上述报道与评论中，最具杀伤力的还不只是态度上的蔑视，而是毫不留情地指出了特斯拉电动汽车的重大硬伤。

1.存在安全性隐患

2013年10月1日，一辆特斯拉Model S豪华轿车在美国西雅图南部的公路上发生车祸后起火。一时间，事故现场着火的照片与视频经由社交网络迅速传播，特斯拉的股票应声而落，在随后的两天里累计下跌达10%，导致公司市值蒸发了23亿美元。祸不单行，此后的五周内，又相继有两辆Model S在发生碰撞事故后起火。连续三把火后，人们对特斯拉存在的安全性隐患的担忧大大上升。

2.充电网络远未完善

根据特斯拉的官方数据，Model S在充满电后的电池续航里程数为265英里（约426公里），但这只是理想状态下的数值，在实际驾驶中，肯定达不到这一里程数。而更要紧的是，电动汽车的充电网络远未完善，这极大地限制了特斯拉Model S的出行范围。

虽然特斯拉的联合创始人兼CEO埃隆·马斯克（Elon Musk）表示：“特斯拉超级充电网络已经覆盖了纽约至洛杉矶沿途、海岸线以及得克萨斯州地区，大约覆盖了80%的美国人群。”特斯拉车主可以无忧完成一次电动汽车的东西海岸之旅。但纽约时报撰稿人约翰·布罗德（John Broder）于2013年2月10日发表的一篇驾驶Model S轿车的测试体验文章，却提出了质疑。约翰·布罗德用一次冬季东海岸之旅来测试特斯拉的东海岸超级充电网络。他认为自己的这段经历非常恐怖，Model S的电池续航能力并不如宣传中所说的那样出色，根本不足以从华盛顿特区开到纽约，最后他不得不请人将自己的轿车拖到充电站。（注12）

而对中国的特斯拉车主来说，充电网络的现状显然更为严峻。截至2014年7月，特斯拉在整个中国境内只有3个超级充电站，其中2个位于上海，1个位于北京；另外还有18个目的地充电站（可充电车位），其中，12个位于北京，2个位于杭州，天津、济南、宁波和南京各有1个。在中国如此广袤的疆域内，这几个充电站远远不能满足需求。可想而知，这样的基础设施给中国的特斯拉车主带来的“里程焦虑”将会是多么巨大！（注13）

3.中控电脑系统不稳定

特斯拉的一大特色是驾驶舱内除了转向灯和刮水器之外，没有其他的物理性操控设施，整车的一切操控都是由前台中部的一块20寸触摸屏及其背后的电脑系统完成的。但是，事实证明，特斯拉的中控电脑系统性能尚不稳定。

2014年1月，浙江黄岩有位车主等不及特斯拉进军中国，直接在美国特斯拉官网上下单，订购了一辆Model S。等了近半年后，他支付了75万元人民币，终于从上海提到了车。但是，仅仅两周后，这台Model S就出了大问题——车子的方向盘被锁死了！上海的特斯拉中国代理商派出了一位曾经到特斯拉美国总部专门进修过的技师上门维修。但这位技师对中控电脑系统进行升级后，还是没能解决方向盘锁死的问题，也没有找到症结所在。这位车主因此十分担心：“这次修好了，如果以后再出同样的问题，怎么办？如果我行驶在高速上，方向盘突然锁死，那就要出大事了！”（注14）

4.故障、救援问题

如果特斯拉电动汽车在行驶途中出现故障或发生事故，只能拨打官方救援电话，并在路上等待救援。而目前特斯拉只在北京、上海两地开设了服务点，其他地区的特斯拉电动汽车一旦遇到问题，只能到北京、上海解决。显然，这和充电网络的不完善一样，是非常不方便的。

但是，尽管存在这么多的问题，特斯拉却似乎没有受到多大的影响，依然保持着不可比拟的强劲势头。这在此前的商业逻辑中，简直是不可想象的。一件拥有这么多重大“硬伤”的产品，怎么还可能继续存活于市场中呢？

这一怪现象，我们称之为“特斯拉悖论”。在特斯拉悖论的背后，是惯常思维很难理解的一种全新的商业逻辑。事实上，在铺天盖地以“玩具”之名对特斯拉进行口诛笔伐的同时，一个“玩具思维”盛行的新时代已经悄然来临。

爱不完的特斯拉

那位“有幸荣膺”第一位经历着火的特斯拉车主罗伯特·卡尔森（Robert Carlson）在事故发生后，非但没有痛斥特斯拉，反而在一封与特斯拉销售副总裁联系的邮件中写道：“在这起极端事故中，Model S表现得相当出色。电池虽然起火，但是却在可控范围之内，而网络上的照片则夸大了这一事实。”在邮件中，他甚至还表示，自己在未来还会继续购买特斯拉的产品，并且“一直是特斯拉的狂热‘粉丝’”。

一个为产品所伤的顾客，竟然还反过来为产品说好话，这简直不可思议！

在特斯拉尚未进军中国市场之前，就已经声名远扬，也传到了中国。一位超级“粉丝”闻风而动，不惜花费数倍于原价的250万元的巨款，从中国香港买入了一辆Model S电动汽车，其本人也成了国内第一辆特斯拉的拥有者。（注15）

一位来自广东的特斯拉车主，为了能将汽车从北京开回广州，竟然一边走，一边建充电桩。最后，他穿越了5750公里，在途经的16个城市里捐建了20个充电桩，最终打通了一条从北京至广州的中国第一条电动汽车南北充电之路。（注16）

一群IT精英，如小米科技董事长雷军、云游控股（Forgame）董事长汪东风、360副总裁李涛、思科大中华区副总裁程迈越等人在去硅谷的特斯拉总部参观后，也成了特斯拉的免费代言人，不遗余力地用言辞和行动为特斯拉宣传造势。雷军本人一口气预订了两辆特斯拉：一辆自用，另一辆则作为“年终奖”送给他参与投资的UC浏览器的CEO俞永福。后来，雷军又送给金山网络CEO傅盛一辆特斯拉。

我们不得不好好思考一下：到底是什么样的产品才能让这些自命不凡的IT精英们自动自发地为特斯拉大唱赞歌呢？

雷军说，没开过特斯拉的人很难想象它有多酷。以下就是他的感言：（注17）

我怀着极大的好奇心去拜访马斯克，顺带试驾了特斯拉，这是一辆电动汽车。电动汽车早就不新鲜，很多汽车公司都在研发电动汽车。但在我看来，特斯拉最重要的是应用了智能系统，整车智能性非常高。它内部全部是智能设备，用相当于两个大号的iPad大小的触摸屏来控制汽车，包括开天窗、空调、多媒体系统、导航等。开车的所有路径数据都实时反馈到云端，服务器能帮助你运维你的车，提示问题，全程实时监控，智能控制。尤其是那个大屏幕摆在那里，开启导航的时候特有科技感。现在我们每辆高端车里可能都有所谓智能系统，但目前的程度大多也就是控制音响之类，派不上大用场。

从智能程度看，特斯拉与其他汽车的设计思维和功能服务实现水平对比，是移动互联网应用与单机本地运算的代差表现。

我在网络上看到有不少评论说：“特斯拉也没什么嘛，不就是电动汽车吗？丰田的油电混合快出第四代了，只能说丰田不如特斯拉会做营销。”其实是，如果你没见过、没开过特斯拉汽车，你确实很难有一个直观的想象，这辆全智能的汽车有多酷。

傅盛则认为特斯拉“将设计做到了极致，就像苹果”。他这样说道：（注18）

100公里加速只要4.2秒！这是什么概念？特斯拉将设计做到了极致，就像苹果！

驾驶这辆车，我的第一个感受是超级跑车。喜欢车的人对超级跑车的感觉非常渴望，尤其是一踩油门的加速感，比飞机起飞的推背感还要强烈。据我所知，100公里加速在4秒以内是超超级跑车，5秒以内算超级跑车。5秒以内的车，在国内基本上都是售价在200万元以上或者至少150万元以上的车。但是，特斯拉却能够达到4.2秒，在美国的售价也只有10万美元（相当于约60万元人民币），对超级跑车而言已经非常便宜了。电动机最大的好处是什么？就是踩了油门就走，不需要挂挡，不需要换挡，一脚踩下去电流就上去了，加速特别快。特斯拉把电动机的这一点发挥到了极致。

第二个感受是特斯拉解决了传统电动汽车的充电问题。首先，特斯拉充电最快只需要4个半小时就可以充满，而且续航能够达到400多公里，相当于加满一箱油。其次，普通家用电就可以充电，12小时可以充满60%；在停车场也能充电，用市电就可以充，经过一定变压就可以用。最后，特斯拉在全美各地建设充电服务站以及在各个停车场增设充电桩。这样只要驾驶特斯拉出门，到了停车场就可以充电。更为极致的是，他们把几千块电池做到了汽车底盘上！这个设计极大地释放了汽车的空间。乘客可以直接把行李放在车前发动机盖下。车的行李箱除了储物之外，还专门配备了2个儿童座椅，加上5个成年人，一辆车可以容纳7个人，不得不让人心动。

第三个感受是极简的细节体验。特斯拉的工作人员跟我说，特斯拉是拿苹果的思想设计这辆汽车，也就是极简化的设计，每个体验点上都做到极致。其中一个体验点就是车门把手的自动伸缩感应，当钥匙接近时会自动从收起的状态打开。这个很小的细节让我觉得很有成就感。现在所有的车门不是内嵌就是外拉，但特斯拉的车门把手是嵌在里面的，等你走过去，它知道你来了，会自动翻起来。这个感觉真是太爽了！

最值得称道的是，整个中控板几乎取消了所有的物理按键，汽车的功能按键，如音量、空调、导航等，都在一块17寸液晶屏上操作完成。并且通过一个3G卡，能够实现互联网体验。所以，当你听说过这辆概念车，然后再坐进驾驶室，基本就不愿离开了。

抛开这些溢美之词，我们甚至还可以从一个“由爱生恨”的反例中来体会特斯拉的超凡魅力。

一位来自内蒙古的车主，在接到特斯拉中国销售人员递交的Model S新车钥匙，并与之愉快握手、合影留念后，做了一件让在场所有的人大跌眼镜的事情：他打开特斯拉独有的“储物前舱”，拿出牵引车辆用的铁钩，将新车的前风窗玻璃砸了个稀巴烂！

他为什么要这样做呢？

原来，这位车主早在2013年10月就交付了25万元定金，加入了抢购中国首批特斯拉新车的风潮之中。但是，在苦苦等待了8个月之后，他才拿到了一辆二手车——曾经用于展示的特斯拉。而在这长达8个月的等待与交涉后，这位车主早已错失了他最为在乎的一项荣誉——首批中国特斯拉车主的称号（第一批车子已经于2014年4月22日交付）。所以，他在最终拿到新车后，做的第一件事就是砸烂这辆不能再带给他炫耀感的车子。

在这一事件中，特斯拉中国自然难辞其咎，但也有客观原因，即特斯拉目前还是供不应求，其产量还不足以满足一拥而上的需求。如果从心理学层面来看，也就能发现，这位车主不过是“由爱生恨”后的一种应激反应。他怒砸新车的举动，正表明了他对特斯拉那种浓烈的情感。（注19）

也难怪这位车主生气，那些有幸成为第一批特斯拉车主的人，早已好好享受了一把特殊的荣耀。

一位首批拥有特斯拉的北京车主说：“只要车在哪儿停下来，就会有人凑过来看看或者搭讪。在路上行驶时，这辆车的回头率也特别高，更夸张的是，还有好几回被人追着拍，就是一边开着车一边掏出手机拍我的特斯拉，太危险了，好像在追明星似的。”（注20）

意料之外的回报

特斯拉电动汽车不但让第一批车主在情感上得到了超乎寻常的满足，甚至给他们带来了不菲的经济利益。

前述那位花了250万元从中国香港买入第一辆特斯拉的车主，通过让自己的特斯拉四处展示，仅仅用半年，就把买车的250万元给赚回来了。

上海的一家会展公司更有经济眼光，一口气买了3辆特斯拉，然后将其中的两辆运到上海，专门用于出租、展览，每日的租金为5万元。结果每日租约不断，很快就收回了购车成本。

而另有一些营销嗅觉敏锐的公司，也借着特斯拉的风头，推广自己的品牌。比如，360手机助手就乘机做了一个活动。2014年6月13日是第20届世界杯足球赛开赛首日。这一天，10位美女司机驾驶着10辆特斯拉，排成一个车队，从360大楼开始巡游，12点到达百度和腾讯大楼，下午2点到达世贸天阶和国贸大厦，然后再回到360大楼广场。这是国内首次10辆红色特斯拉列队上街，所到之处，吸引无数眼球，旁观路人无不围观拍照。

当然，360公司的醉翁之意是推广自己的活动——“扫码竞猜世界杯，转发就送特斯拉”，参与者有机会获得1个月的特斯拉轿车使用权，或者让美女司机开特斯拉接送上下班100次。这次活动的火爆效果是可想而知的。

在网络上，有这样一句话来总结借势特斯拉营销的成效：

“这个夏天，你只需要决定借势特斯拉，立刻让你的活动脱颖而出，成为全城焦点，让你的企业品牌一夜红遍半个中国。”

显然，此言非虚。

为何一枝独秀

一个不够完美的玩具，为什么会一时风头无两呢？是不是沾了“电动”两个字的光呢？

亲身体验过特斯拉的金山CEO傅盛是这样说的：“很多体验过特斯拉的人，跟我强调的是它的门把手、中控板等设计细节，几乎很少有人谈及这辆电动汽车有多么环保和经济。实际上，在这个浮躁的年代，我们很容易被一个概念打动。难道大家真的认为特斯拉的成功就是因为它是一辆电动汽车吗？不是。准确地说，它是一辆超酷的、超跑的、很实用的、时尚的、至少不贵的汽车。真正弄清楚用户的需求非常重要，用户一定不会为一个所谓的‘电动’概念埋单。”

傅盛的判断是对的。如果特斯拉是因为“电动”概念而火，那么，其他厂商生产的电动汽车也应该借着这股“电动趋势”而火才对。那么，事实到底如何呢？

电动汽车其实并不是最近几年兴起的新玩意。早在1907年，底特律电动汽车（Detroit Electric）公司就已经成立了。就当时的技术水平而言，电动汽车、蒸汽机汽车和燃油汽车谁也不比谁更出色。后来，燃油动力技术占据了绝对的优势而成为今天的主流。但是，随着石油储量的日趋减少，电动汽车作为替代性方案再一次出现在人们的视野之中。通用汽车（General Motors）公司于20世纪90年代开始开发EV1电动汽车。到了2008年，在“汽油悲观论”的驱动下，电动汽车被列入全球所有主流汽车公司的重要战略。底特律电动汽车公司这家资格最老的电动汽车生产商也在完成重组后，推出了一款轻量化电动跑车SP：01，从0提速到100公里每小时只需3.7秒，堪称世界上提速最快的电脑跑车。

就在人们热望电动汽车将要取代燃油汽车而“一统江湖”之际，仅仅4年后的2012年，几乎所有的电动汽车品牌都陷入了低潮。

通用汽车2012年的年度计划是销售4.5万辆沃蓝达（Volt）电动汽车，但实际只完成了一半，而且其间还因为市场不景气而两次关闭沃蓝达工厂。

日产聆风2012年在全球范围的销售业绩和通用汽车的沃蓝达大致相仿，也只卖出了2.7万辆。

雷诺-日产联盟原本志向远大，号称到2016年要在全球累计销售150万辆电动汽车，但到2013年，仅仅累计销售了7万辆。显然，到2016年销售150万辆的目标已经是无法企及的镜花水月了。

以色列“美好空间”（Better Place）电动汽车公司曾经获得总计8.5亿美元的风险投资，但2013年这家公司却申请破产，以色列要成为第一个电动汽车车轮上的国家的梦想也随之破灭。

再来看中国。中国本来是被所有电动汽车生产商最寄予厚望的市场。在中国政府的规划中，到2020年，电动汽车和混合动力汽车的保有量要达到500万辆，政府也为之配套了高额的补贴计划。但事实上，2012年，中国全国范围内一共只销售了不到1.3万辆电动汽车。

中国最著名的电动汽车生产厂商比亚迪，曾经因获得股神巴菲特的投资而名噪一时。但巴菲特的青睐并没有给比亚迪电动汽车带来持久的好运。比亚迪在私人乘用市场上无法取得突破性进展后，不得不将战略重点转向了租车公司、出租车运营商、政府部门等相关用户，为他们提供电动轿车和电动大巴。

汽车市场咨询公司艾尔西（LMC Automotive）也转而预测，到2020年，98%以上的汽车将使用某种形式的内燃机（其中包括一小部分的混合动力和插电式混合动力汽车）。（注21）

与其他电动汽车厂商的惨淡经营相比，特斯拉却是一路高歌猛进。

就在其他电动汽车厂商集体陷入低迷的2012年，特斯拉的Model S在这一年的6月终于实现了量产，随后的半年之内，就销售了2650辆。这个数据超过了自特斯拉成立以来前9年的销量之和。根据艾尔西的数据，2013年第一季度，Model S以4750辆的销量超过沃蓝达和日产聆风，成为美国电动汽车销售榜冠军。

更具对比意义的是，这一数据也超过了奔驰、宝马7系和奥迪A8等相邻价位的豪车销量。这也意味着，Model S不但击败了同类的其他电动汽车，在某种程度上也击败了同一价格区间的燃油动力豪华汽车。

Model S的热销也助推特斯拉公司实现了成立10年来的首次单季盈利，取得了1125万美元的净利润，得以提前9年归还联邦政府贷款。华尔街对特斯拉的态度也来了一个180°的大转弯：特斯拉的股价从2014年年初的35美元，暴涨至110美元。

上述情形表明，特斯拉的热销并不是沾了“电动”这两个字的光。可以说，在电动汽车行业，特斯拉几乎是一枝独秀，和整个行业的现状与前景均没有必然的联系。

玩具思维取代工具思维

那么，到底是什么让“特斯拉玩具”风靡全球呢？

要知道，消费者并不是没有判断力的。就汽车这一产品而言，特斯拉绝非独此一家的垄断巨头，消费者拥有极其丰富的其他选择。他们不但可以选择燃油动力汽车的诸多品牌，即使只选电动汽车（包括混合动力汽车），也不是非特斯拉不可。

为什么唯有特斯拉能够触动他们的心灵？又是什么让他们对特斯拉情有独钟呢？

也许有人会将此归因于特斯拉的技术先进性。但对特斯拉的历史稍做了解就会发现，特斯拉的技术其实并不如何出色。

特斯拉的第一代产品Roadster只不过是在改装的莲花Elise跑车上安装了一套电动传动系统。在2006年之前，整个特斯拉公司没有供应链和制造部门，各种零部件由中国台湾的工厂代工，总装则放在莲花汽车的总部英国。这一极大借助外包的运营模式直接导致了Roadster无法如期实现量产。原定的量产日期为2007年8月，到直到2008年12月，特斯拉才仅仅交付了100辆Roadster。

特斯拉在研发第二代产品Model S时，痛定思痛，吸取了Roadster的教训，买下了通用汽车和丰田汽车合资企业NUMMI位于加利福尼亚州的工厂，将总装厂从英国搬至这个工厂，将动力系统的制造也转回美国，并削减了85%的供应商。尽管如此，特斯拉对外部合作伙伴的依赖度还是很高。例如，为电动汽车提供动力的电池，就是由日本松下提供的NCR18650B锂电池。

我们不妨将中国的比亚迪（BYD）与特斯拉在技术上来做一简单的比较。

比亚迪在技术上绝对不会落后于特斯拉。比亚迪最早就是生产电池的，其电池生产技术在全球居领先地位。早在1997年，比亚迪就开始着手研究利用自己的电池来生产电动汽车，而特斯拉直到2003年才在美国硅谷成立。2008年9月，股神巴菲特旗下的能源公司中美能源（MidAmerican Energy）宣布投资2.3亿美元持有比亚迪10%的股权，正是看中了比亚迪拥有自主知识产权的电池生产技术以及将这一技术用于生产新能源汽车。事实上，巴菲特最初想要入股25%，但被比亚迪董事局主席兼总裁王传福婉言谢绝。这一细节充分说明了巴菲特对比亚迪未来的看好以及王传福对比亚迪未来的自信。

当特斯拉旋风刮起之后，在2014年6月7日的股东大会上，王传福说：“对我们来说，纯电动汽车技术不是问题，市场才是问题。要扩张新产能，投资4～5年时间就够了。如果家庭消费一旦启动，比亚迪分分钟就可以造出特斯拉。”

王传福说的确实没错。但问题是，为什么比亚迪技术不居下风，生产能力也没问题，却无法营造出像特斯拉那样的魅力旋风，不得不转向商用市场，并等待特斯拉引爆家庭消费市场后，再来做一个卷土重来的跟随者呢？

可见，特斯拉的成功既不是一个毫无征兆的意外，也不是一个绝无仅有的例外。

特斯拉的成功，正表明了在产品战略层次上，工具思维的衰落以及玩具思维的兴起。

那么，什么是工具思维，什么又是玩具思维呢？

我们知道，任何产品都是为了满足人们的某一种现实需求而存在的，而需求又可以分为刚性的硬需求和弹性的软需求。刚性的硬需求就是基本的功能性需求；而弹性的软需求则是额外的精神性需求。

就以吃饭为例。为了满足生存需求，人们必须吃饭。但如果仅仅是为了充饥，几块钱的方便面就可以满足。这就是一个刚性的硬需求。但如果为了凸显自己的身份，追求某种额外的精神享受，自然也有极致的选择。例如，曾经盛极一时的斗牛犬（EL Bulli）餐厅，位于巴塞罗那附近一个滨海度假小镇上，人们想要前往就餐，需要提前排队预订，并等上几年的时间，才能得偿所愿。这就是一种弹性的软需求。

所谓“工具思维”，就是重在满足消费者基本功能性需求的一种实用主义产品战略观。其立足于理性消费，重视性价比，忽视消费者的情感反馈。而玩具思维则完全不同。

玩具思维是一种超越产品基本的功能性需求，赋予用户感官刺激、情感享受，满足其玩乐欲望的产品战略观，在满足消费者的基本功能性需求之外，额外为他们提供有趣、好玩、时尚、炫酷、新潮等更深层次的情感满足。

商业世界曾经是由工具思维主宰的。

人们选择某一件商品的判断依据偏于理性，重在满足自身的基本功能性需求，并兼顾价格上的合理性。但是，特斯拉的狂热显然无法用工具思维来解释。因为无论是价格、配套设施，还是其存在的种种不足，都和实用性相差甚远。如果只是要购买一件交通工具，特斯拉绝对不是最好的理性选择。但如果用玩具思维来解释，曾经让我们大惑不解的特斯拉悖论就迎刃而解了。

那些追捧特斯拉的消费者，根本不会因为舆论将其蔑称为“玩具”而放弃了购买的愿望。相反，他们本来就是因为特斯拉是“玩具”才群起而逐之的。他们想要的就是一件好玩、时尚、炫酷的“大玩具”，带给自己新奇感、炫耀感。

在美国加利福尼亚州居留的中国知名企业家暨投资人段永平在购买了一辆顶配特斯拉Model S后，本想要卖掉原先的座驾奔驰S65，但后来决定“奔驰S65也保留着，长途还是觉得开S65踏实些”。（注22）

段永平的这段话正好可以用来说明工具思维和玩具思维的区别。奔驰S65是一件可靠、实用的工具，而特斯拉Model S则是一件好玩、新潮的玩具。

对于段永平来说，同时保留工具性的奔驰S65和玩具性的特斯拉Model S，主要是担心特斯拉的充电网络尚未完善，长途出行可能导致里程焦虑。但这一问题很快就能得到解决。而从我们在前文中列举的一些例子来看，即便特斯拉存在种种不足，依然没有妨害其全球热销。这揭示了未来商业的一种演变趋势：

超越产品的基本功能性需求，赋予消费者感官刺激、情感享受，满足其玩乐欲望的玩具思维正日益取代工具思维成为主流。

当然，孤证不立。如果只有特斯拉这么一个案例，还不足以有力地证明工具思维的衰落以及玩具思维的兴起。

事实上，特斯拉有一个外号，叫作汽车业的“苹果”。相比特斯拉，苹果公司更是一家让万千“粉丝”拥护的企业。正如特斯拉被视为正在颠覆汽车产业，苹果公司早已颠覆了传统的音乐产业、手机产业、内容产业。

那么，苹果所开创的无数传奇与玩具思维的兴起又存在着什么样的联系呢？

苹果现象

如果没有苹果公司，如果没有iPhone，摩托罗拉（Motorola）、诺基亚（Nokia）、黑莓（Blackberry）这些手机厂商的日子也许会很好过。但是，当iPhone惊艳面世后，三大巨头的梦魇就开始了。在短短几年内，它们不仅纷纷从霸主的宝座上跌落，而且失去了独立存在的权利，沦为被收购的对象，甚至被再次转卖抛售。可以说，摩托罗拉、诺基亚、黑莓以自己的没落，铺就了苹果开创传奇之路。

而令摩托罗拉、诺基亚、黑莓难以接受的是，它们的惨败并不是客户需求的消亡造成的。客户的通信需求（电话、短信）依然十分旺盛，甚至还在大幅增长，而与此同时，它们的手机产品，在满足客户的通信需求上毫不逊色。或者说，苹果的iPhone在满足通信需求上并没有胜过摩托罗拉、诺基亚、黑莓，甚至还大有不如。例如，第一代iPhone存在着通话信号不稳定、电池待机时间短且不能更换电池等重大不足，无法在基本的功能性需求上完全满足消费者。但为什么最后反而是苹果手机笑傲江湖，而曾经的三大巨头却沦落凡尘呢？

为了厘清这个问题，我们首先来了解三大巨头到底有过怎样的辉煌，然后再来探寻到底是一种什么样的力量将这三大巨头拉下了马。

摩托罗拉谢幕

如果只用一句话来形容，摩托罗拉公司就是无线通信的代名词。

这家由加尔文（Galvin）兄弟于1928年在美国芝加哥成立的公司，推出了无线通信领域的一系列革命性产品。从车载收音机、全晶体管彩色电视机、微处理器，到对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）等，都是它的得意之作。甚至连完成人类首次登月壮举的宇航员阿姆斯特朗在月球上说的第一句话，也是通过摩托罗拉设计并制造的转发器传回地球的。

可以说，现代通信产业起步阶段的每一次突破性进步，几乎都和摩托罗拉公司息息相关。

1973年，摩托罗拉发明了砖头大小的全球第一款无线移动电话，俗称“大哥大”，价格极为昂贵。摩托罗拉借此开创了移动通信的模拟信号时代。此后，在整个模拟通信时代，摩托罗拉几乎是世界上唯一的手机制造商和顶级无线设备提供商。

之后，数字信号成为新的移动通信标准。摩托罗拉将主要精力集中在耗资巨大的铱星计划上，错失了转型良机。诺基亚趁势而上，力推GMS标准，成为手机行业新的霸主。而摩托罗拉回过神后，押宝在CDMA标准上。但可惜的是，包括中国在内的40多个国家均采用了GSM标准。1996年，数字技术全面替代了模拟技术。这时，摩托罗拉才开始转向GSM标准，比诺基亚整整晚了4年。尽管如此，摩托罗拉还是凭借自己强大的技术优势一度扭转了颓势。

摩托罗拉于2004年推出的超薄造型的RAZR V3手机，全球狂销超过1亿部。这一单款手机的销售纪录至今无人可破。就连后来苹果的“神器”iPhone也没能撼动RAZR V3的巅峰纪录。根据调研公司Strategy Analytics的数据，苹果公司自2007年6月29日发布iPhone以来，在此后的5年中卖出了2.5亿部iPhone，但这是由4款手机的销量累计而来的。（注23）

RAZR V3手机让摩托罗拉的全球市场份额急剧攀升，在2006年第四季度达到23%左右。RAZR V3手机的收入占到整个公司的66%，摩托罗拉2005年全年利润也因此提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌重焕生机。在美国行业权威杂志《PC World》评选的“过去50年中最流行最佳科技产品”中，RAZR V3手机名列第12位。

但是，2006年年末的辉煌却只是回光返照。随着诺基亚、三星等竞争者相继模仿推出各自品牌的轻薄款型，摩托罗拉的RAZR V3逐渐失去了市场优势，到了2007年第一季度，销售额出现急速下滑。摩托罗拉却再也拿不出扭转局势的创新之作了，在巨大的市场压力下，只能通过对RAZR V3实施降价来抢夺市场。但这却造成了雪上加霜的局面，导致RAZR V3的市场吸引力急剧下降。

就在摩托罗拉陷入泥淖的时候，2007年年初的1月9日，乔布斯在MacWorld大会上发布了第一代iPhone。不过，正式销售还要在6个月之后。而摩托罗拉当时最大的对手诺基亚在夺走了摩托罗拉的王者之冠后，已经遥遥领先。到了2007年年末，诺基亚在全球市场的占有率首次达到40%，推动全年运营利润增长46%，达到116亿美元。此时，摩托罗拉股票的价值也只剩下了诺基亚的一个零头。

2007—2008年，摩托罗拉连续出现巨额亏损，部分激进股东开始谋划出售手机业务。此时，谷歌为与苹果对抗而推出的智能手机操作系统——安卓（Android）成了救命稻草。

摩托罗拉在搭载安卓操作系统后推出的Droid手机让人看到了复兴的希望。2009年年底，Droid的销量突破百万部，人们再次对这家老牌巨头充满了希望。

美国知名IT杂志《eWEEK》网络版在2010年年底发表了一篇题为《安卓将助摩托罗拉再现辉煌之十大原因》的文章，认为摩托罗拉将发展成为手机市场的顶级制造商，一举摆脱多年来苦苦挣扎的困境，继续创造辉煌。（注24）

其主要理由简述如下：

1.拥有合适的运营商

摩托罗拉与运营商巨头威瑞森（Verizon）保持着非常愉快的合作关系。威瑞森是美国付费用户数量最多的顶级无线运营商之一，据相关的统计显示，威瑞森公司为用户提供的使用体验也位居业界的顶级水平之列。

2.使用正确的操作系统

摩托罗拉与安卓保持着密切的合作关系。该公司清楚地看到安卓操作系统的价值所在，并将此系统捆绑到其目前供应的几款颇具人气的智能手机产品之中。安卓已经发展成为最畅销的移动操作系统，从规模上超过了苹果自由的智能手机操作系统iOS。毫无疑问，选择安卓操作系统是摩托罗拉近几年来所做出的最正确的决定之一。

3.理解消费者

只要看看摩托罗拉的Droid X产品，就可以充分看出，该公司已经真正地读懂了消费者的实际需求。摩托罗拉在Droid X手机中配备了消费者正想购买的操作系统，而且Droid X智能手机还配备了4.3英寸的显示屏，这样的效果让苹果iPhone的3.5英寸显示屏看上去小了很多。除此之外，Droid X智能手机还能够与五款以上的设备进行3G共享连接。另外，Droid X智能手机还具有多媒体功能，这些功能使得该手机成为喜欢观看视频的用户的理想选择。

4.完美的设计

Droid X智能手机具有较大的显示屏，摩托罗拉公司的Droid 2手机还配备了滑动式键盘，这无疑增加了那些不喜欢触控小键盘用户的好感。与此同时，Droid Pro智能手机也吸引了企业用户的关注，多数企业用户习惯使用配备物理键盘的手机。除此之外，摩托罗拉的其他诸多产品，如Bravo和Flipside等，都因优秀的设计而得到了消费者的认可。摩托罗拉制造的针对企业用户的Droid Pro智能手机不仅配备Quickoffice办公软件，而且能够连接到Verizon网络。这些设计帮助摩托罗拉的Droid Pro智能手机比其他竞争产品能够向用户提供更好的使用体验。另外，Droid Pro智能手机还将在2011年年初加载数据加密功能，以此提高设备的安全性。

5.涉足智能手机时间较长

摩托罗拉成功地推出了RAZR智能手机，就已经证明该公司已经在苹果进军智能手机领域之前很久就进入智能手机领域了。

6.数量优势

摩托罗拉推出了多款智能手机产品，几乎解决消费可能面临的一切问题。至关重要的是，摩托罗拉不仅把苹果作为主要的竞争对手，而且也注意到了智能手机市场周围的竞争对手。

这篇文章虽然号称有“十大理由”，但其实有好几条是凑数的。所以，这里只摘出了六条还算靠谱的。但这六条其实还是工具思维的顽固体现，与玩具思维的兴起大潮相违背，这也注定了《eWEEK》的这一美好预言终将彻底破产。

《eWEEK》这篇文章高声疾呼的“摩托罗拉手机是iPhone的最佳替代品”，在2011年8月15日被证明是一个笑谈。就在这一天，无力回天的摩托罗拉被谷歌公司以125亿美元的价格收购。

2007—2011年，苹果公司以每年一款手机的节奏，连续推出了四代iPhone（2007年1月9日推出iPhone一代，2008年6月9日推出iPhone 3G，2009年6月9日推出iPhone 3GS，2010年6月8日推出iPhone 4），一代强过一代。苹果公司以无可抑制的姿态，强势雄起，成为智能手机行业的新领袖。

同时，谷歌继iPhone后推出的安卓系统，在应用于宏达电子（HTC）、三星等硬件生产厂商的手机后，得益于对iPhone的模仿式创新，很快占据了大片的市场份额，极大地挤压了摩托罗拉的生存空间。

83年历史的摩托罗拉被13年历史的谷歌收购消息一传出，全球震惊。就连一向沉稳、理性的英国《经济学人》杂志，在相关报道的开头也一连用三个惊叹词“震撼！震惊！不可思议！”来表达一种无以言表的激烈情绪。

摩托罗拉董事会痛定思痛，认为公司衰败的主要原因是公司内部封闭的工程师文化太过浓厚，未能适应手机市场由技术驱动向市场拉动的趋势。

摩托罗拉董事会饱含血泪的总结道破了真谛：

所谓“内部封闭的工程师文化”，其实就是“工具思维”。

摩托罗拉的一位工程师在反思后，对此补充道：“摩托罗拉的理念完全是以产品为导向的，看重技术的精益求精、工艺的耐用性，对市场需求的反应慢。而诺基亚成功的关键是以市场需求为重。诺基亚认为手机是快速消费品，不断推出外形设计小巧便携，操作简便易用的产品。”这段话中对摩托罗拉的产品战略的描述，完全可以视为“工具思维”的另一个版本的概念表达。

所谓“手机市场由技术驱动向市场拉动的趋势”，这个趋势就是“工具思维的衰落以及玩具思维的兴起”。工具思维锁定的是技术参数和工艺要求，而玩具思维注重的则是组成市场的消费者的情感动向。

这些真知灼见般的总结来得太晚了，摩托罗拉被谷歌收购后已经无力回天。而且这还不是这家即将迈入百年企业的巨头的最后命运，2014年1月30日，摩托罗拉被谷歌以25亿美元的价格甩卖给了中国的联想（Lenovo）公司。

一个不能适应时代新潮流的霸主就这样黯然落幕，令人唏嘘不已。但讽刺的是，就在摩托罗拉没落后，早已接过其王者权杖的诺基亚也没有在宝座上稳坐多久。很快，诺基亚也被时代的大潮淘汰，和摩托罗拉一样，未能逃脱被收购的悲惨命运。

诺基亚没落

那么，诺基亚又是怎么没落的呢？

要回答这个问题，首先得搞清楚诺基亚是怎么成功的。

诺基亚成立于1865年，最初名叫Mobira，是一家造纸企业。后来，随着公司不断发展，业务日趋多元化，最终定位在了移动服务上。

1992年，诺基亚摸准了行业发展的新趋势，推出其首款GSM电话——1011，迈入了移动电话的数字信号时代。而此时的霸主摩托罗拉还沉浸在模拟信号带来的美好幻觉之中。6年之后1998年，诺基亚从摩托罗拉手中抢过了手机行业的霸主宝座，并在此后长达14年的时间里始终占据着全球手机份额第一的位置。

1998—2001年，诺基亚的营收翻了5倍，超过310亿欧元，公司市值达2500亿美元。到2007年年底，诺基亚售出了4.4亿部手机，占据全球手机市场四成的份额。

但是，就在辉煌的巅峰，诺基亚却逐渐背离“科技以人为本”的口号，走向上追求规模、严控成本的不归之路。只要有一款诺基亚机型开始流行，十几甚至几十款“孪生机型”就会火速面市。在大多数情况下，诺基亚甚至吝于对这些孪生机型做一些细节和硬件上的改进（这是工具思维的典型体现），以致“科技以人为本”这句曾经激动人心的口号被消费者改为充满嘲讽意味的“科技以换壳为本”。

2007年，苹果发布iPhone手机后，当了多年老大的诺基亚根本就不屑一顾，甚至认为苹果CEO乔布斯不自量力地试图将好不容易挣回来的知名度转化成市场份额。同样，当谷歌快速跟进，推出安卓系统后，诺基亚依然毫不在意。

确实，仅仅从营收数字上来看，诺基亚依然处于无可置疑的霸主地位。2008年第一季度，诺基亚的手机出货量占据全球市场的近40%，智能手机出货量占据43%的份额，终端和服务方面的经营利润更是同比增长50%。

就在这一年，诺基亚依然把宝押在一贯沿用的塞班（Symbian）智能手机操作系统上，并且斥资4.1亿美元将塞班系统的拥有者收购。当时，塞班公司是全球最大的手机系统开发商。诺基亚随后又联合了索尼爱立信、三星、摩托罗拉等多家手机公司，成立非营利性组织——塞班基金会，计划将塞班打造成开源系统。这一举措有模仿安卓之嫌，但是，诺基亚本来在硬件市场上就已独占鳌头，现在又将核心软件收归己有，这必然使得塞班基金会名存实亡。诺基亚的“软硬兼得”的举措吓跑了所有的合作者，将他们更快地驱赶到了竞争对手安卓的怀抱中。

此后，苹果和安卓的迅猛增长已经成为势不可挡的新潮流，而诺基亚在数字上的辉煌在一段时间内还在惯性延续。2010年，诺基亚发现了自己的快速下滑，转而与英特尔合作，开发MeeGo系统，意图与苹果和安卓联盟抗衡。这个被视为“诺基亚救星”的平台一度发展顺利。

2011年6月，诺基亚第一款原生搭载MeeGo的智能手机N9正式发布。在国内外媒体的评测中，在外观设计、硬件性能、系统界面、触控体验等各方面，N9受到一致称赞。但奇怪的是，早在N9上市之前，诺基亚就宣布将要放弃MeeGo系统，N9也成为MeeGo系统仅此一款的绝唱。很多人都将则这一决策的责任对准了时任CEO的史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）。2010年9月，这位出生于加拿大的美国人从微软空降至诺基亚，担任CEO。埃洛普对于前任的策略很不认同。他认为MeeGo与塞班一样，开发太过缓慢。

此后，微软出身的埃洛普一力促成了诺基亚和微软的合作。2011年2月11日，诺基亚与微软在伦敦完成了举世瞩目的“牵手”。诺基亚宣布将Windows Phone作为主要的智能手机操作系统，并与微软共同开发Windows Phone的终端产品及应用。

2011年10月，诺基亚发布了其第一款搭载了Windows Phone 7.5的手机Lumia 800。诺基亚出色的外观设计加上Windows Phone 7.5令人耳目一新的Metro界面，让Lumia 800成为诺基亚近年来少有的热卖旗舰机，上市后迅速在欧洲多个国家夺下了销量冠军。它的升级版Lumia 900更是帮助诺基亚重新打开了美国市场——在AT&T的销量仅次于iPhone 4S，在亚马逊网站上的销量更是一度登上榜首。

但就在诺基亚以为复兴在望时，微软悄无声息的“背叛”却给了诺基亚当头一棒。微软随后宣布，Windows Phone 7.5只是一个过渡性产品，任何搭载这一操作系统的产品将无法升级至微软此后即将发布的Windows Phone8系统。这也意味着Lumia手机和此前的MeeGo手机一样，都是无法得到持续呵护的“孤儿”产品。

这对将全部希望都寄托在微软身上的诺基亚可以说是致命的一击。2012年4月，后起之秀三星毫不留情地从诺基亚手中抢过了市场份额第一的桂冠。苹果的iPhone手机市场份额虽不是第一，但却坐享智能手机市场最为丰厚的利润。根据市场研究机构IHS iSuppli的数据显示，2012年第一季度，诺基亚手机的出货量为8300万部，三星的出货量为9200万部。而Strategy Analytics的数据与IHS iSuppli的数据大致相同，显示两家手机厂商第一季度的出货量分别为8270万部和9350万部。

三星取代诺基亚成为销量之王。著名的IT杂志《连线》在进行缜密的分析后，给出了诺基亚衰落的几个原因：（注25）

1.反应迟缓，延误时机

诺基亚是智能手机市场的先锋军。2002年，诺基亚发布了运行塞班60系列（Series 60）平台的智能手机。接下来的5年之间，塞班系统的智能手机轻松占据智能手机领域的领军位置。然而到了2007年，苹果公司发布了iPhone。带着全触屏界面以及基于应用的操作系统，iPhone改写了智能手机的定义。但是，诺基亚忽视了用户随之而改变的消费需求。随着iOS和安卓系统的相继出现，塞班系统越来越无法跟上时代的步伐。与此同时，智能手机市场也日益成熟——越来越多的手机用户想要追求更好的智能手机体验，厌倦了无聊的WAP浏览器。

IHS高级分析师韦恩·兰姆（Wayne Lam）表示：“苹果向智能手机领域展示了真正的智能手机应该是什么样的。诺基亚本来应该对此做出及时的回应，但是他们直到2011年才反应过来，如今他们正为当年的迟疑付出代价。”

而另一方面，三星的反应却迥然不同——三星迅速地进军智能手机市场。Strategy Analytics分析师亚历克斯·斯贝克特（Alex Spektor）表示：“几年前的智能手机市场上还找不到三星的品牌，而诺基亚和RIM（黑莓手机的生产商）那时已经是该市场的领军人物了。对已经是第一的诺基亚来说，要敏感地发现市场变化并迅速对此做出反应，显然要困难得多。”

2.“两端”受伤

除了反应迟缓而延误了时机之外，诺基亚也没有涉及低端智能手机市场。其他智能手机品牌，如HTC、华为和中兴，都趁机进军低端智能手机市场。

3.诺基亚已经没有噱头

诺基亚的经典款直板机以及贪吃蛇游戏都能给消费者带来怀旧的感觉，但这恰恰是问题所在——消费者（尤其是新兴市场的消费者）会因此觉得诺基亚已经成为历史。而在当今市场上，拥有最新款、最酷炫的手机才是最吸引他们的。

4.执行是关键

三星做得比诺基亚和许多其他厂商要好的地方，就是执行。三星借鉴苹果的策略，用其高端旗舰产品Galaxy S安卓手机征服了消费者。

三星还拥有广泛的智能手机产品组合，有些手机的价格在200美元以下，以满足那些不想购买高端手机的消费者的需求。在硬件制造方面，三星也拥有优势。与其他厂商不同的是，三星还自己开发制造显示屏、处理器等硬件，这也为其带来了一定的优势。

如果我们已经明白了“工具思维”和“玩具思维”的定义与区别，不难看出，《连线》杂志对诺基亚失败原因的分析，中肯地指出了诺基亚僵守“工具思维”，缺乏“玩具思维”的实际情况（相关语句已在上文中用楷体做了重点强调）。

不过，正如《eWEEK》一样，《连线》杂志也没有真正觉察到“玩具思维”时代到来的强大趋势以及强大威力。《eWEEK》按照传统的工具思维，乐观地预判摩托罗拉在与安卓“联姻”后将会摆脱困境，重振雄风。《连线》也是如此，认为诺基亚在和微软合作之后，将旧貌换新颜，上演王者归来。

《连线》是这样说的：“虽然诺基亚近几年的执行几乎算是低劣，但它完全可以趁着Windows Phone的发布王者归来。”IHS高级分析师韦恩·兰姆表示：“诺基亚和微软都不是弱者，它们有这个资本。我们相信它们之间的合作会引起良好的化学反应，并最终为Windows Phone带来成功。”

但是，《连线》的预测也和《eWEEK》的预测同样大失水准。诺基亚兵败如山倒，再也没能力挽狂澜。2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚的手机业务，一代霸主就此陨落。(www.daowen.com)

中国台湾的《商业周刊》在分析诺基亚的失败原因时，揭露了一个令人震惊的事实。（注26）

很多人都会以为，诺基亚的惨败和摩托罗拉一样，是因为没有看清手机行业的发展趋势所致。但其实不然。

1990年年底，时任诺基亚CEO的约玛·奥利拉（Jorma Ollila）就提出，移动电话就是“把网络放在每个人口袋”的产品的概念。1996年，诺基亚就推出了智能手机概念机，比苹果的iPhone早了整整10年。2007年，诺基亚更是在全球率先推出移动手机应用商店OVi，比苹果的App Store也早了一年。即便是iPhone最引以为豪的触控技术，诺基亚的开发也比苹果早了三年。诺基亚的前员工阿里·哈克兰恩（Ari Hakkarainen）表示，早在2004年，诺基亚内部就已经开发出触控技术了。

既然诺基亚早已洞察后来红遍全球的领先趋势，为什么还会眼睁睁地看着苹果与安卓后来者居上呢？

哈克兰恩的答案是：“但他们总说，这市场还小，没人要买，这要花很多成本。”

《商业周刊》最后总结道：“诺基亚是一个很追求高效率的公司，极端成本导向，这些都是它的优点，只是走得太远了。最后，核心能力就会变核心障碍，困住了自己。是高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”

《商业周刊》一语中的！

“高效率的成本控制思维”其实就是工具思维的另一种表述方式。而玩具思维为了确保最终产品的吸引力，在某种程度上是不计成本、只求效果的。

诺基亚和摩托罗拉这两代相继而起的手机霸业，最后的悲惨命运何其相似。但究其实质，失败的原因却有所不同。

摩托罗拉是因为没有看清趋势而惨遭淘汰；而诺基亚则是看到了趋势，但却还是沿用工具思维的老套路去应对新的趋势，最后不得不黯然落幕。

有意思的是，曾于1992—2006年担任诺基亚CEO，1999—2012年担任董事会主席的约玛·奥利拉在自己的书中总结道：竞争激烈及亚洲廉价手机的出现，导致诺基亚这家芬兰手机巨头失去了领导位置。（注27）

奥利拉的总结显然只是看到了表面现象，而未能切中肯綮。面临激烈竞争的并非诺基亚一家，廉价手机之间的竞争还要更加惨烈。但为什么诺基亚轰然倒塌，而其他竞争对手却依然能够笑傲江湖呢？

乔布斯的继任者、苹果的现任CEO蒂姆·库克（Tim Cook）后来评价说，诺基亚的失败是因为缺乏创新，但其实诺基亚并非不知道创新的重要性，也愿意投入巨资开展创新。问题就在于它一直没能找对创新的方向。诺基亚的惨痛教训告诉我们：

未来的创新方向，必须从工具思维转向玩具思维。

黑莓衰败

再来看黑莓（BlackBerry）手机。

黑莓手机是加拿大的黑莓公司（原RIM公司，于2013年正式更名为“黑莓”）的产品。这个名字源自其独特的键盘设计：黑莓手机配备的全键盘（即QUERTY键盘）一粒一粒地排列在机身上，就像草莓籽一样，而整个手机则被形象地比拟为草莓。

曾几何时，黑莓手机席卷北美，一度成为商务手机的代名词，占据了智能手机利润最为丰厚的高端市场。

黑莓手机由PDA设备转型而来，在加入了通话功能后，就成为智能手机。黑莓的撒手锏就是它的安全性。

震惊全球的“9·11事件”对全世界来说都是一个巨大的悲剧，但对黑莓手机来说，却是最成功的一次自我营销。

“9·11”恐怖袭击发生后，几乎所有的通信都中断了，唯有时任副总统的切尼手中的黑莓手机依然能够成功实现无线连接，并接收到灾难现场的即时信息。这也为切尼及时应对这起严峻的突发事件起到了重要作用。

“9·11”之后，黑莓因其坚不可摧的安全性而名声大噪，成为政坛高层人物第一选择。美国国会甚至专门为每一位议员配备了一部黑莓手机。

同时，黑莓的电子邮件推送系统也是其成功的重要法宝。这一功能深受商业人士的喜爱。黑莓手机在很长一段时间里，都是世界500强的高管和华尔街的金融精英的标配。

独特的安全性和方便的电子邮件功能这两样独门秘器使得黑莓在智能手机的市场上鹤立鸡群。另外，黑莓的外观设计上的全键盘模式也是独树一帜，后来曾引发大肆模仿。可以说，在iPhone重新定义智能手机之前，黑莓就是当时的苹果！

就在苹果发布iPhone的那一年（2007年），黑莓用户达到1000万人，成为加拿大最赚钱的科技公司。同一年，黑莓也迎来了自己的巅峰时刻，股价狂飙到惊人的每股236美元的历史最高位。

2008年，黑莓手机再次意外获得了一个闪耀时刻。奥巴马成功当选美国总统，成为美国历史上首位黑人总统。谁也没想到，集全球目光于一身的奥巴马竟然自动自发地为黑莓做了一次免费的“广告”！

奥巴马是黑莓手机的忠实“粉丝”，一直爱不释手。但是，按照惯例，当选总统后，为了确保通信安全，他必须交出自己的手机，改用白宫专用的保密电话。但是，面对这一牢不可破的铁律，奥巴马表现了强烈的抵制。他坚定地提出，自己一定要带着黑莓手机入主白宫。奥巴马在接受美国有线电视新闻网（CNN）采访时，特别提到了自己对黑莓手机的钟爱。他说：“我想我们总得坚持某个东西。我想倾听除了工作团队以外的人的声音，我想了解外面的情况——让别人直接告诉我，美国到底都发生了什么。”

奥巴马还对CNN表示，黑莓只是他“一系列旨在打破白宫‘保护罩’的手段之一”。“我这么做，是为了确保民众能像以往那样与我交流。我希望如果我做了什么愚蠢的事，在芝加哥的某位老兄能给我发电子邮件，问我‘你在干什么’。”

奥巴马的这一举动，等于是给黑莓做了一次强力广告。据广告专家分析，奥巴马至少为黑莓省下了价值5000万美元的广告费。

2007年1月，当iPhone惊艳亮相后，如果说这世界上只有一家企业会对此不屑一顾的话，那么自然非风光无限、风头无两的黑莓莫属了。

原RIM公司的创始人、联合CEO迈克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）是一个技术天才，毕业于被誉为“北方的麻省理工学院”的加拿大滑铁卢大学。早在他上学的20世纪80年代，拉扎里迪斯的实验室导师就告诫他说：“不要只注意计算机技术而偏废了其他，未来电子器件、计算机、无线技术将完整统一，而这才是未来的大事件。”在这一极具前瞻眼光的预言指引下，拉扎里迪斯创办了RIM公司。

拉扎里迪斯不愧是工科出身的技术高手，他第一个成功开发了将电子邮件“推送”到手机上的平台，并制造出了第一台可以独立联网的PDA设备。英特尔公司的总裁安迪·葛洛夫（Andy Grove）对此赞不绝口，因为让PDA联网是一个非常难以实现的艰巨任务。（注28）

乔布斯在旧金山莫斯康尼会议中心发布iPhone一代的时候，拉扎里迪斯正在家里的跑步机上锻炼。他在电视中看到了直播画面。就像所有首次看到iPhone的人一样，拉扎里迪斯震惊了。但是，他的工科脑袋经过一番精准的估算，很快就告诉他，iPhone是不可能成功的。

首先是电池的电量问题。

拉扎里迪斯深知，一个全彩大屏幕的手机将会多么耗电。在此之前，在一次投资者会议上，拉扎里迪斯被询问到RIM是否会转向彩色屏幕。拉扎里迪斯当时回答：“我们有必要以彩色阅读电子邮件吗？”确实，从技术角度来看，彩色屏幕很不实用，不但成本很高，耗电量也很大。拉扎里迪斯断定，iPhone的电池绝对无法支持手机的全天候使用。

拉扎里迪斯不愧是工科天才，他的判断完全正确。即便到了今天，iPhone已经推出了第六代产品，但电池续航时间依然是一个未能得到根本解决的问题。

其次是浏览器的问题。

iPhone配备了一个全功能的浏览器；而黑莓为了减少对移动支持网络的负荷，配备的是只具备基本功能的浏览器。同时，黑莓手机的操作系统只有32MB，运行在一个处理器上；而iPhone的操作系统占据了700MB的内存，使用了两个处理器。这意味着iPhone会对整个移动网络造成巨大的负担。拉扎里迪斯随后在接受一次采访时说：“他们怎么能得到AT&T的允许呢？它将压垮网络。”

拉扎里迪斯的判断依然正确无比。后来iPhone正式投入运营后，果然压垮了移动运营商AT&T的网络。（注29）

拉扎里迪斯坚持认为，顾客关注的是极佳的电池寿命、更好的安全性、更出色的邮件处理能力、最小化的网络使用能力及出色的键盘体验。从而，企业和个人用户都会继续支持简单易用的黑莓移动电子邮件服务，而不会青睐程序繁多的iPhone。

2010年，当苹果的iPhone和安卓手机大行其道后，RIM公司的销售部门曾撰写了一份关于手机键盘的研究报告，警告说，在触摸设备时代，键盘的市场份额将不断缩水。但是，以拉扎里迪斯为首的RIM管理层却忽略了这份报告，继续坚持使用全键盘这一曾经令黑莓产品大受欢迎的设计。

但是，拉扎里迪斯猜对了开头，却猜错了结局。他的工具思维（工科思维）曾经战无不胜，但却迷失在玩具思维领衔的新时代里。

很快，黑莓的市场份额不断失守，股票价格一再下跌。到了2012年，以拉扎里迪斯、吉姆·贝尔斯利（Jim Balsillie）等为代表的工具思维保守派黯然下课，RIM转而由托尔斯滕·海因斯（Thorsten Heins）执掌CEO一职，全力模仿追赶苹果和安卓。此时的智能手机市场份额早已名花有主：安卓系统占据了75%，苹果的iOS占据了15%，其他手机厂商只能去竞逐剩下的10%。黑莓希望通过推出全触摸屏的BlackBerry10来收复失地的梦想化为泡影。托尔斯滕·海因斯未能力挽狂澜，三年前还风头正劲的黑莓只能黯然走上寻求被收购的不归之路。

但尽管黑莓落花有意，市场却是流水无情，并没有多少买家对虎落平阳的黑莓感兴趣。黑莓只能再度更换CEO，希望新任CEO程守宗（John S.Chen）能够带领公司走出困境。

黑莓在“水果大战”中输给了苹果，其实一点儿也不意外。

拉扎里迪斯标签式的工科思维就是工具思维的典型体现。他可以精准地计算出电量、网络负荷，但却无法正确计算消费者的情感变化。因为这是属于玩具思维的自由王国。当玩具思维开始对上消费者的胃口时，用工具思维创造出来的一切都只能是明日黄花。

那么，黑莓还能不能浴火重生呢？

这个问题的关键就在于能否用玩具思维来取代曾经牢不可破的工具思维。如果做不到这一点，或者在这一点上做得不如竞争对手，黑莓最后的结果也逃不脱摩托罗拉和诺基亚的前车之辙。

iPhone：工具还是玩具？

摩托罗拉、诺基亚和黑莓这三大巨头并不是失败于顾客需求的消失。相反，顾客的通信需求仍在持续增长之中。摩托罗拉、诺基亚和黑莓这三大巨头的手机产品，也不是无法满足顾客的通信需求，但是，顾客想要被满足的不仅仅是实打实的通信需求，他们在通信需求之外还想要一点点“好玩”的东西。或者更准确地说，他们想要的不仅仅是手机，而是一个兼具手机通话功能的玩具。

苹果的iPhone就是这样一个玩具，而三大巨头生产的手机只是一个通话的工具。那么，玩具和工具的差别到底在哪里呢？

这个问题的答案，就隐藏在2007年1月9日，乔布斯在旧金山莫斯康尼会议中心宣称“苹果重新发明了手机”的那一刻。

就让我们来看看，乔布斯到底做了些什么。

乔布斯说：“今天，我们要介绍三款革命性的新产品。第一款是带触控功能的宽屏iPod。第二款是革命性的移动电话。第三款是突破性的互联网通信设备……”说到这里，乔布斯有意停顿了一下，然后说：“但是，这并不是三款分开的产品。这是一个设备。我们称之为iPhone！今天，苹果将要重新发明手机。”

这是乔布斯标志性的充满噱头的表达方式。正是这种表达方式，让乔布斯的演讲好似一场表演，也让苹果将要被发布的产品充满了人情味，而不像其他高科技公司那样，只是抛出了一系列冰冷、坚硬的数据。

乔布斯根本没有提及电池续航时间、通话质量、天线敏感度、存储空间、屏幕大小、相机像素等技术参数。这是工具思维的特定表达方式。乔布斯本人并未提出玩具思维的概念，但他在直觉驱使下的做法却完全契合玩具思维。

事实上，iPhone的出现与热销，正是玩具思维时代开启的一个标志性事件。

接下来，乔布斯掏出了万众期待的iPhone！

乔布斯先是用iPhone听了一会音乐，看了一会视频，又炫耀了一下手机的完美屏幕。接下来，他才打了一个电话，并展示了一下全新设计的地址簿。然后，他发了一封电子邮件和一条短信，又翻阅了一堆照片，显摆了一下用屈伸两指缩放图片的超炫功能。随后，他在手机上浏览了《纽约时报》的网站，再用谷歌地图搜索找到一家星巴克咖啡馆，并打了一个电话给这家咖啡馆。

从以上描述中，我们可以清晰地体会到，乔布斯所称的“苹果重新发明了手机”到底体现在什么地方。打电话、发短信都是手机最基本的实用功能，包括摩托罗拉、诺基亚和黑莓在内的所有手机都能轻而易举地做到，而收发电子邮件更是黑莓手机最大的卖点。但除此之外，听音乐、看视频、翻照片、浏览网站、地图搜索这些明显属于娱乐化、时尚化的功能则是完全超越了当时所有手机的炫酷体验！

换言之，乔布斯手中的iPhone，与其说是一个通话工具，不如说是一个高科技玩具。

手机上仅有的一个按键，和屈伸灵活的手指相配合，不仅可以实现其他手机的一切功能，而且能够做到其他手机根本无法实现的功能（比如，用两根手指放大和缩小图片，即多点触控功能）。随时可以调用的虚拟键盘，只在必要时浮现在屏幕上，并随时隐去，让整个屏幕都成为呈现空间。这比起其他手机最多只占有1/2手机平面的屏幕可要爽得太多了。

毫无疑问，诺基亚和黑莓等手机是满足用户实实在在的通话需求的一种工具。但iPhone所具有的其他功能和独创的操控性，却不能仅仅定义为针对消费者新需求的新工具。iPhone在满足顾客的基本通话需求之外，还能额外为他们提供好玩、炫酷、新潮的更深层次的情感满足。这种超越产品的基本功能需求，赋予用户感官刺激、情感享受，满足其玩乐欲望的产品，正是我们此前所定义的玩具思维的完美呈现。

曾被《商业周刊》杂志评选为世纪最有影响力的设计师之一的唐·诺曼（Donald Arthur Norman）对iPhone的评价也许可以视为对“玩具思维”的一种充满艺术感的独特阐述。

唐·诺曼说：“触觉是一种非常重要的感官。许多人类情感都建立于触摸物体、其他人和事物之上。我认为我们在使用带鼠标和键盘的计算机时，会失去一些非常重要的东西。这不是真实的。手机也是如此：手机上有许多菜单，人们会在无数的菜单和按键之间不知所措。这像是一种技术，而iPhone则像是一点儿快乐。能够不用按键，只滑动手指就可以翻页是非常便捷的。准确的词应该是亲密感。”唐·诺曼随后强调说：

“不要将其视为滑动，应该将其视为爱抚！”

爱抚是充满感情色彩的。如果iPhone只是一件冰冷的工具，是不可能激发出人们爱抚的冲动的。正因为iPhone是一件前所未有的玩具，人们才会不吝惜自己强烈的爱与冲动，非要得之而后快。

在乔布斯召开发布会后的6个月后，iPhone如期上市销售。尽管售价高达499美元，比其他手机至少要贵上一倍多，但那些早已被吊足胃口的“果粉”们雀跃欢呼，早早排队，在头两天就将首批上市的27万部“新玩具”一扫而空。在接下来的6个月内，苹果一共卖出了340万部iPhone！

用双脚和钱包投票的市场对iPhone做出了热烈的反响，那么，IT行业的巨头们又是什么样的反应呢？

可笑的是，几乎没有一个巨头把苹果这个新入行者当作重要的对手。

当时的老大——诺基亚的首席技术官特罗·奥贾佩拉（Tero Ojanpera）宣称iPhone并没有太多的新意：“这种互联网浏览器的设备我们早几年就发布了。触摸屏倒是很有趣，但是许多厂商的新产品都已经有触屏功能了。”

此时另一个IT大鳄——微软（Microsoft）公司涉足手机领域也已经好几年了。微软的Windows Mobile手机操作系统在2007年财年卖出了1100万份授权，在150多种手机上使用，覆盖了世界范围内的100多家移动运营商。可以说，微软在移动通信领域正处于蒸蒸日上的态势。

微软的CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）在iPhone发布的第二天接受采访时大笑着说：“售价500美元？这还是得到补贴的价格？我会说，这是全世界最贵的手机！它也不能吸引商业客户，因为它没有键盘，这样就不太适合发邮件。所以，它也许销量很好，也许很糟。我们有自己的战略，现在我们已经有了很棒的Windows Mobile设备，现在，你只要花99美元就可以买到一部摩托罗拉手机了。它功能很强大，可以播放音乐，可以上网，可以发邮件，也可以发短信。所以，我看着苹果的举动，我感觉更喜欢我们的战略了，非常喜欢！”

鲍尔默简直是RIM公司的联合CEO拉扎里迪斯的知音！他们两人对键盘和发送邮件的认知偏好简直如出一辙。正如前述，这是工具思维的典型体现。而鲍尔默还特别提到了价格比对。

殊不知，注重价格评判，正是工具思维的典型表现。被玩具思维驱动的消费者是不太注重价格的，他们只会遵循内心的冲动，不惜高价也要将这新奇、炫酷的玩具抢回家。

但是，以搜索引擎业务起家的谷歌公司的反应却截然不同。事实上，对iPhone的不同反应正决定了相关各方在数年后在手机行业中的不同命运。

当时，谷歌公司正在秘密开发安卓系统。参与开发的工程师克里斯·德萨尔沃（Chris DeSalvo）在观看了iPhone的发布会后，说：“作为消费者，我对它的印象非常深刻，希望马上就能拥有一部。但是作为谷歌的工程师，我想，我们必须重新开始了。”

谷歌当时的手机项目代号是Sooner。Sooner采用的软件相比iPhone上的软件甚至更具革命性。Sooner不但和iPhone一样，具备全功能的互联网浏览器，可以运行搜索引擎、地图和YouTube等谷歌所有主要的网络应用，而且这些软件具备开放性，能够在任何移动智能设备上使用。而iPhone和苹果的其他硬件一样，是完全封闭的。

但是，Sooner原型机的外观设计与iPhone却不可同日而语——十分不美观。Sooner看起来有点像全键盘的黑莓手机，而且没有触控功能。

谷歌在iPhone的激发下，立即改弦易辙，制定了新的开发目标，不仅把从iPhone学来的东西运用到新的设计中去，而且还将一些iPhone手机里没有的功能加进去，以便后发制人。

后来，当谷歌发布了安卓系统后，引发了乔布斯的勃然大怒。

本来，苹果和谷歌之间的关系是亲密无间的。谷歌的两个创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）一直将乔布斯视为精神导师，时任谷歌CEO的埃里克·施密特（Eric Emerson Schmid）还是苹果公司的董事会成员。人们经常看到乔布斯与施密特或布林、佩奇在硅谷的林间小道上散步密谈。而且，谷歌的搜索引擎和地图等应用也是iPhone手机“杀手级”的精彩亮点。

乔布斯指责谷歌剽窃他的创意，就像他当年指责微软的Windows系统剽窃了麦金塔（Macintosh）计算机的图形界面一样。乔布斯带着一群高管，怒气冲冲地去谷歌的总部，强迫谷歌取消了很多与iPhone类似的功能。乔布斯威胁说，如果谷歌和中国台湾的宏达电（HTC）推出的首款T-Mobile G1智能手机上出现滑动解锁、缩放和双击功能，苹果一定会发起诉讼。

谷歌不得不做出妥协。后来上市的T-Mobile G1虽然有一个触摸屏，但因为取消了多点触控功能，这个触摸屏几乎就是一个摆设。谷歌还专门增加了一个侧滑式键盘用于输入，但这个键盘手感很差，远远不如黑莓手机。

谷歌安卓系统的首款手机可以说是很失败的。当时谷歌的工程师几乎每个人都有一部iPhone，当谷歌公司将自己的手机作为圣诞节奖品发放时，工程师们都很不开心，大多将其放到eBay网上拍卖了事。

此后，谷歌改变了策略，转而强硬面对苹果。随之，当苹果手机占据了智能手机的高端市场后，安卓系统占据了高端之下的大片市场，并成为最大市场份额的拥有者。

怒不可遏的乔布斯终于撕破了脸皮，“如约”发起了诉讼大战。后来，谷歌以125亿美元买下摩托罗拉公司，其主要目的就是应对苹果公司的专利诉讼。

当施密特想要与乔布斯和解的时候，乔布斯说：“我不想要你的钱，即使你给我50亿美元我也不要。我有的是钱，我想要你们停止将我们的创意应用在安卓上。”

从乔布斯的暴怒中，我们可以判断出谷歌对苹果的模仿式创新（玩具思维）是极其成功的，这也最终决定了安卓和其他巨头的不同命运。

iPad：苹果的另一个玩具

如果说iPhone作为一个玩具还带有一部分通话工具的功能，那么，iPad纯粹就是一个玩具。

正如iPad于2010年1月27日发布时的场景：一张iPad的照片随着乔布斯富有魔力的演讲，优雅地落在了幻灯片上的iPhone和MacBook之间。iPad就是一个介乎智能手机和笔记本电脑之间的一个全新品类。

英国《卫报》的资深科技编辑查尔斯·亚瑟（Charles Arthur）在所著的《数字战争》一书中写道：

在IT工作者看来，iPad具有很多局限性，包括不能进入文件系统，不能放入SD卡或者USB记忆棒，也不能播放Flash视频。很明显，人们不过是将其作为“玩具”购买的。一位评论员声称：“实际上，iPad的成功是因为它可以让你坐在马桶上阅读，或者躺在床上玩游戏。它就是个玩具。它从一开始就不复杂，也就不需要消除这种复杂——苹果将iPod Touch和iPhone改成了10英寸屏幕，并分别称之为iPad和iPad 3G。显然它不能用于严肃的计算工作。”

没错，乔布斯的立意之初就是把iPad当成了一个玩具，一个游戏机或娱乐器。在发布演讲时，匠心独具的乔布斯也没有像他平常那样在台上走来走去，而是一屁股坐在了事先放在台上的一把舒适的休闲躺椅上。

在接下来的15分钟中，乔布斯阅读了《纽约时报》和《时代》杂志，购买了电影票，浏览了《国家地理》杂志上的动物照片，发送了一封电子邮件，听了“感恩而死（Greatful Dead）”乐队和鲍勃·迪伦（Bob Dylan）的歌曲，上网查看了埃菲尔铁塔的卫星照片，用谷歌地图查找到了一家旧金山的寿司店，在YouTube上观看了著名的冲浪狗视频，还欣赏了电影《飞屋环游记》和《星际迷航》的片段。后来，他又发布了iBooks商店，展示了用iPad阅读书籍的体验要比用另一个巨头亚马逊（Amazon）的Kindle黑白阅读器好得多。

总之，乔布斯展示的是一系列人们如何在休闲时消磨时间的做法，而没有做一件正经事儿。他就是要用这种方式告诉人们，iPad不是一个工具，而是一个实实在在的玩具！而且，为了让iPad的玩具特性更加鲜明，也使得人们不会将其视为一个大号的iPhone，乔布斯特意去掉了iPad的通话功能和拍照功能（使得iPad与通话工具——手机，以及拍照工具——照相机彻底绝缘）。

但是，iPad一发布，罕见地没有像乔布斯以往发布其他产品那样获得一致性的热烈拥护。这是因为，那些习惯了工具思维的人是很难理解乔布斯源自直觉的、超前的玩具思维的。

微软的比尔·盖茨（Bill Gates）评论说：“我还是认为，语音、笔和实体键盘的组合才是主流。iPad是个漂亮的阅读器，但我看不到它上面有什么会让我说：‘哦，我希望这个是微软做的。’”

比尔·盖茨的思维依然停留在10年之前的工具思维上。早在10年前的2000年11月，比尔·盖茨就在拉斯维加斯的计算机经销商博览会（Comdex）上发布了一款没有键盘、依靠触屏输入的平板电脑。而那个时候，笔记本电脑才刚刚兴起，人们购买的计算机有75%都是台式机。

不过，比尔·盖茨的这款平板电脑不像乔布斯的iPad是通过手指来实现触控的，而是通过一支触控笔进行操作。另外，这款平板电脑很笨重，电池续航能力也很差。但比尔·盖茨却很乐观地将其称为“笔记本电脑演化的最终形态”。显然，这只是比尔·盖茨工具思维下的一次升级换代而已。

可悲的是，直到乔布斯发布了iPad，微软依靠工具思维生产的平板电脑仍未取得过市场意义上的成功。

不仅仅是比尔·盖茨对iPad嗤之以鼻，就连靠对iPhone模仿式创新而登上智能手机市场份额第一宝座的谷歌，也对iPad给予了负面评价。

谷歌的施密特尽管一直宣称自己不评价竞争对手的产品，但还是充满嘲讽地说了一句：“不妨和我说说大屏幕手机和平板电脑的区别。”

有意思的是，谷歌对苹果iPhone的亦步亦趋取得了成功，而他们对iPad的无视挖苦，却使得安卓体系下的平板电脑系列产品一直难以火爆。

外界的负面评价让乔布斯十分恼火。乔布斯接到了大量的电子邮件，向他抱怨不喜欢iPad的名字，抱怨没有USB接口，抱怨不能看Flash，等等。甚至苹果内部的一些工程师也不理解为什么要推出iPad这个“怪东西”。可见，玩具思维要想取代工具思维并成为新时代的主流，并非易事。

《连线》杂志的特约编辑弗雷德·沃格尔斯坦（Fred Vogelstein）曾经采访过为iPhone和iPad开发软件的苹果工程师杰里米·怀尔德（Jeremy Wyld）。怀尔德正是对iPad心怀不解的人中的一员。怀尔德告诉沃格尔斯坦：“我当时想，这玩意儿太荒谬了。我觉得每当我们把设备越做越大，人们似乎都不怎么喜欢。”

后来，怀尔德得到了一台原型机，切身的体验立即让他转变了立场：“他们给了我一台让我玩，我就开始查看邮件或做别的事情。我突然就明白了。我早上再也不想用笔记本电脑看邮件了，这个东西比笔记本电脑优雅多了。笔记本电脑太冷冰冰。而当你端着咖啡，在iPad上收发邮件时，这种感觉要温暖得多。”

笔记本电脑是工具，所以是冷冰冰的；而iPad是玩具，所以很温暖。

此后，iPad的火爆热销再一次证明了玩具思维的兴起和巨大威力。

有意思的是，为了抗衡iPad的凌厉攻势，英特尔于2013年10月推出了PC、平板二合一的“超级本”概念。

所谓“超级本”，就是在平板电脑之外增加了一款吸附式键盘。消费者平时可以将“超级本”当作平板电脑用，当需要输入时，就接上吸附式键盘，“超级本”就变身成为笔记本电脑。微软、戴尔、宏碁等厂商纷纷采纳了这个创意，组成了“超级本”联盟，意图对抗苹果。但这个创意看似绝妙，实际上收效甚微。

iPad本来就是因应了消费者的“玩具性需求”才得以爆发性增长的，“超级本”画蛇添足般加了个键盘，等于退回到了“工具性需求”。所以，“超级本”看似两全，实则两不搭。如果从“玩具性需求”来考核，“超级本”远远不如苹果的iPad；如果从“工具性需求”来考核，超级本在性能上也远远逊色于真正的笔记本电脑。这一有悖顾客需求的所谓创意，当然是不可能大红大紫的。

后来，接替乔布斯成为苹果CEO的库克于2012年接受媒体采访时，公开抨击“所有的安卓平板电脑都在仓库里或者在用户的抽屉里吃灰”。库克并不是一个夸大其词的人，他的观点有坚实的数据作为支撑。

库克说：“微软的Surface和三星的GalaxyTab等品牌的平板电脑，无论是操作系统还是用户界面，都过多地偏离了简约的原则，体验很糟糕，这也就造成了它们的使用程度非常低，与iPad不在一个数量级上。平板电脑网络浏览流量中，有超过90%都来自iPad。”（注30）

玩具溢价与玩家红利

在上文中，我们用了很大的篇幅，以特斯拉和苹果为例，详细描述了玩具思维兴起的过程（苹果iPhone和特斯拉电动汽车是两款体现玩具思维的代表性产品，但奉行玩具思维的产品或品牌却远不止这两个。更多的案例我们将在本书的后续章节中加以讨论）。

接下来，我们再用一个略显极端的案例来进一步阐述玩具思维攻城拔寨、摧枯拉朽的巨大威力。

这个案例就是锤子手机。

锤子手机的主导者罗永浩是一个颇有影响的互联网知名人物，虽然口才不错，但他在人们心目中的定位却只是一个英语教师，根本不懂得手机相关技术。按照常规推测，这样一个由外行主导的手机产品，显然是不靠谱的，应该不会有人问津。

而罗永浩也确实在2013年3月挨了当头一棒。这一天，他在北京国家会议中心发布了锤子手机第一版的ROM，结果招来骂声一片。罗永浩后来在接受《第一财经周刊》采访时说，由于当时的技术主管认为只需要6个人就可以开发出实际上需要20～30人团队才能开发出来的ROM，结果浪费了近半年的宝贵时间。罗永浩说：“大家都很悲观，整个公司都陷入悲观的情绪。我的发布会当天也讲砸了。他们有一些人在小米那些公司里有朋友，就被羞辱说：‘你好端端一个人，奈何从贼呢？’”（注31）

锤子手机的这一次被批评，显然印证了人们固有的刻板印象——外行人是做不好手机的。但是，令人大跌眼镜的事情却在14个月后发生了。

2014年5月20日，罗永浩再一次站到了国家会议中心的舞台上，发布了锤子科技成立24个月后的第一款手机产品Smartisan T1。

这一场发布会早早吸引了热切关注的目光，成为街谈巷议的热点。人们蜂拥而至，原价200元的入场券甚至一票难求。锤子手机官网同时开通了预订功能（这一招是向小米手机学来的）。仅仅5天之后，罗永浩就在微博上宣布，已经有6万多人预付300元订购了锤子手机，而且有3251人支付了全款！

而在发布会之后，罗永浩在接受采访时也说：“我们曾经做过最悲观的打算，要是一直解决不了技术部门的负责人，我们就做贴牌机，就是深圳OEM厂商生产的那种贴牌机。”

为什么看上去这么“不靠谱”的一款手机竟会获得如此热烈的欢迎呢？而且，锤子手机的定价在3000元以上，比同类智能手机要贵1000多元。

也许，有人是为了支持罗永浩这个他们年轻时在音频中听着侃大山、嬉笑怒骂的英语老师而买，有人冲着他为Open SSL捐款的行为而买，有人感动于这个40多岁的中年男人为了实现自己的理想的决绝的勇气和态度而买，还有人好奇于锤子手机被宣传得天花乱坠的功能而愿意“尝鲜”……

购买锤子手机的理由或许有很多，但是有一个问题或许永远不会有明确答案：这些人有多少只是为了买一部手机？只是单纯为了用一部手机？

一位锤子手机的用户在博客上发表的使用感言也许颇具代表性：（注32）

我个人感觉锤子手机比市场上主流的2000元价位的手机可能会优秀10%，然后价格贵了50%，这到底值不值？……如果追求性价比的话，锤子手机不是一个很好的选择，小米、OPPO、华为、vivo都有更好的选择。购买锤子手机的第一批用户绝大部分是因为好奇、受罗永浩个人所影响。后续的购买用户应该就是那些不完全追求性价比，但又不是富裕到可以不关心价格、直接购买新款iPhone的人。他们会为了追求更好的10%而支付多一些的成本。从严格意义上来说，这部分用户有比较强烈的享受心理，认为自己应该享有更好的生活，处在力争上游的阶段。

这位用户已经表述得很清楚了：锤子手机的第一批顾客就是因为罗永浩具备了“好玩因素”，才会选择锤子手机的！

口才不错的罗永浩因为在互联网上频频发声，又曾因“锤砸西门子冰箱”而名声大噪，在某种意义上已经被人们视为一个“演艺界的明星”。很多人去国家会议中心看他的发布会演讲，其实是抱着类似去看一场相声演出的初衷而去。人们其实很清楚，锤子手机的技术与设计并不那么可靠（这一点在锤子手机正式交货后迅速得到了验证），但只要具备好玩的特性，已经足以打动第一批捧场的拥护者了。

尽管不是人人叫好，但却十分叫座，锤子手机的神奇际遇正是典型的玩具溢价！

一个产品如果因为某种原因而具备了玩具因素，就能获得锤子手机这样的优待。而一个产品如果依然只具备工具因素，其命运就截然不同了。

我们不妨来看看曾经有过多年代工经验，并最终自创手机品牌的HTC。HTC接过诺基亚的衣钵，将机海战术演绎得淋漓尽致，但繁盛一时后迅速衰败。

HTC是全球最早推出安卓系统智能手机的公司（锤子手机同样基于安卓系统）。早在2008—2009年，当三星、索爱等厂商还在谨慎观望时，HTC就和谷歌合作，推出全球第一款安卓智能手机，并很快成为全球最大的安卓手机供应商。到了2011年，HTC手机在美国的市场份额一度超越了苹果和三星，名列第一。整个公司市值也在那一年超越了曾经的手机霸主诺基亚。

但是，当三星介入智能手机市场，推出Galaxy系列，开展工具性竞争后，HTC很快就被超越。三星的制胜策略是投入巨额的营销费用，每季度高达20多亿美元，这甚至比HTC同期的销售额还要多。这其中超过一半的营销预算被用于补贴销售渠道，刺激经销商积极向顾客推荐Galaxy系列智能手机。全球多地原本销售诺基亚、摩托罗拉、HTC等品牌，甚至是iPhone的经销商、运营商，都积极劝说顾客转而选择Galaxy。

当大家都处于工具性竞争时，HTC显然没有足够的优势和黏性来对抗性价比更优的Galaxy系列（大量补贴所致）。HTC于2013年年中发布的HTC One被包括《纽约时报》、技术新闻网站The Verge、Engadget在内的大部分媒体评为当时最好的安卓智能手机，但却“叫好不叫座”。发售当季，HTC就巨亏30亿元新台币（约合6.2亿元人民币）。

锤子手机和HTC“冰火两重天”的命运再一次让我们看到了工具思维的式微和玩具思维的兴起。而玩具溢价的背后，则是玩具思维下顾客身份定位的重大变化。

工具思维所对应的消费者可称为“用户”，而玩具思维所对应的消费者则应该称为“玩家”。

大体上，我们可以说：

在商品极度富足的现阶段，顾客的消费判断必然从“用户意识”转向“玩家意识”。用户追求的是“满意”，满意带来的是感动；玩家追求的是“惊喜”，惊喜带来的是冲动。

感动犹不失理智，仍然会考虑性价比和购买时机；但冲动之下，必然会立即下单，而且不太顾及价格。

正是消费者的身份定位从“用户”到“玩家”的重大转变，推动了“玩具思维”日益取代“工具思维”，并造就了一系列看似背离常理的商业奇迹。特斯拉、苹果、小米等“玩具思维”的引领者，也由此跃入了一望无际的利润蓝海，攫取了令人垂涎的玩家红利。

“用户”和“玩家”，并非只是字面上的不同，而是代表着两种完全不同的消费模式。

用户一般通过功能性判断、性价比衡量来决定所要购买的品类、频次和数量；而玩家则通过情感性判断、玩娱性衡量来做出购买选择。

即使某件商品存在功能性不足、性价比较差，但只要好玩、炫酷、时尚，就会得到玩家的热烈追捧，甚至一部分玩家还会成为忠贞不貳的“铁杆粉丝”。

概而言之，“用户”是价格敏感、情感不敏感的；“玩家”是情感敏感、价格不敏感的。

锤子手机未必人人叫好（甚至也包括预订了Smartisan T1的人），但显然很叫座。“玩家”不缺手机，也不缺其他选择，最吸引他们的就是要看看一个外行人到底能做出什么样的手机。而苹果的iPhone更可谓是“玩具思维”和“玩家意识”的最佳典范。三星甚至要付出5倍于苹果的营销费用，才超过了iPhone的销量。可见，工具思维和用户意识并非绝对不能超越玩具思维和玩家意识，但付出的代价是极其巨大的。环顾全球，又有几个厂商能够拿出三星这样的营销巨资呢？而另一方面，苹果也根本没有失败，虽然市场份额被三星超越，但它却牢牢占据了全球利润（玩家红利）第一的宝座。

最早萌发“玩家意识”的是一批“精英玩家”。精英玩家可以分为两类：

第一类是技术玩家。他们出于自己的技术背景或从业背景，拥有了最初参玩的权利。例如，颠覆性的电子邮件应用Gmail刚推出时，只有拿到了谷歌的使用邀请链接才能成为首批用户。一时间，谷歌的邀请链接“洛阳纸贵”，在eBay网上的售价高达150美元以上。

第二类是时尚玩家。他们因为自己的身份地位和不菲家底，成为昂贵玩具的第一批拥有者。特斯拉的最初购买者就是典型的例子。

当产品得到了精英玩家的认可与迷恋后，传播风潮顿起，大众玩家（追随型玩家）随之而来，从而为厂商带来巨大的玩家红利。

总之，顺应产品战略观从“工具思维”到“玩具思维”的颠覆性转变趋势以及消费者从“用户”到“玩家”的颠覆性转变趋势的企业，必然能够较为轻松地获取“玩具溢价”或“玩家红利”；而固守“工具思维”和“用户意识”的企业，必然会陷入“工具困境”或“用户危机”，并付出极其惨重的代价。

本章注释

注1：搜索时间为2014年7月3日9：18am。

注2：http：//politics.caijing.com.cn/2014-06-30/114301973.html

注3：http：//business.sohu.com/20140304/n396005386.shtml

注4：http：//ee.ofweek.com/2014-04/ART-8320315-8420-28800470_2.html

注5：http：//it.sohu.com/20131213/n391774905.shtml

注6：http：//tech.sina.com.cn/it/2013-08-26/16178676839.shtml

注7：http：//auto.21cbh.com/2014/3-15/5NMDA0ODFfMTA5NzU5NA.html

注8：http：//auto.ifeng.com/hangye/zhuanlan/20140124/1007818.shtml

注9：http：//finance.qq.com/a/20130903/000659.htm

注10：http：//auto.163.com/13/0830/14/97HJJ2A700084IJS.html

注11：http：//www.evdays.com/html/2013/0903/zb43139.html

注12：http：//www.3dmgame.com/hardware/201401/2317372.html

注13：http：//www.timedg.com/qiche/content/2014-06/19/content_14704877.htm

注14：http：//finance.sina.com.cn/consume/puguangtai/20140702/134419585741.shtml

注15：http：//finance.ifeng.com/a/20140621/12583104_0.shtml

注16：http：//finance.qq.com/a/20140708/009828.htm？pgv_ref=aio2012&ptlang=2052

注17：http：//www.yicai.com/news/2014/02/3432993-0_1.html

注18：http：//finance.ifeng.com/a/20140224/11727666_0.shtml

注19：http：//auto.163.com/14/0629/09/9VT6RTOQ000853RO.html

注20：http：//finance.ynet.com/3.1/1404/28/8926185_2.html

注21：http：//www.yicai.com/news/2013/04/2658472-0_3.html

注22：http：//it.sohu.com/20131213/n391774905.shtml）

注23：http：//www.cocoachina.com/applenews/apple/2012/0628/4399.html

注24：http：//tech.qq.com/a/20101224/000003.htm

注25：http：//it.sohu.com/20120428/n341935245.shtml

注26：http：//tech.sina.com.cn/t/2011-07-11/12275761783.shtml

注27：http：//www.36kr.com/p/207042.html

注28：http：//finance.sina.com.cn/roll/20130926/160616860794.shtml

注29：http：//www.leiphone.com/inside-of-blackberry-fail-1.html

注30：http：//tech.qq.com/a/20121207/000135.htm

注31：http：//www.cbnweek.com/v/article？id=7157

注32：http：//blog.ifeng.com/article/33485523.html