单一的沟通工具都有各自的缺陷，这是工具本身的特点造成的，也是无法改变的事实。作为管理人员，必须清楚地认识到这个事实。我们无法改变沟通工具自身的缺陷，但是我们可以通过合理地选择使用这些工具来避免工具的缺陷影响沟通的效果。

对于特别复杂的问题，可能任何一个单一的沟通工具都很难完全胜任沟通的要求。但是我们可以借鉴项目管理的技巧来解决这个问题：把复杂的问题分解成多个较为简单的小的沟通问题，然后对各个小的沟通问题选择合适的沟通工具进行沟通解决。

复杂的任务之所以复杂，往往都是各种问题盘根错节地纠结在一起造成的，如果希望用一个会议理顺这些复杂的问题，那么结果往往都是失望的。庖丁解牛的故事很值得管理人员学习借鉴。如果能够把握问题的内在特点，就能够找到处理的方法。一旦能够有效分解问题，再各个击破，那么问题就很容易解决了。

因此，管理人员在碰到利益盘根错节的问题的时候，不要马上召开相关人员以开会的形式解决，而要预先分析问题的主要相关方的立场，根据立场的差异把他们分成不同的小团队，然后根据他们的利益特点、沟通的习惯选择合适的沟通方式。先单独进行一些小范围的沟通、通过这种小范围的沟通把一些较为棘手的问题在小团队内解决掉，为以后整体解决方案顺利通过提供保障。这也就是前面所说的大事开小会的沟通方法。(www.daowen.com)

此外，对于那些根本不适合在大庭广众之下公开讨论的问题，私下沟通往往更容易见到成效。有的管理人员认为工作就需要光明磊落，他们不屑于采取这种私下的手段。有这种想法的管理人员忽视了各种不同利益的纠结所导致的复杂性，即要求所有员工都放弃自己的利益，无条件地配合管理人员的工作要求去开展工作是根本不现实的。还有很多管理人员为此不惜耗费重金搞拓展训练，却很难见到成效。在文化篇里面其实已经说过了，员工的长期行为取决于利益——回报机制。搞拓展训练、打鸡血都无法从根本上改变利益分配的机制，所以也就无法解决利益分歧而导致的问题。只有通过利益的重新分配解决了分歧，才能解决工作目标问题。

有的问题复杂是因为问题本身的逻辑很复杂，里面存在难以理解的、技术性很强的问题。对于这种问题的沟通，往往更适合通过邮件预先进行沟通，让大家预先了解以后会议沟通的内容，避免到了会议的时候才发现自己不了解议题。一旦出现这种局面，由于问题本身很复杂，参会人员就很难在短时间内理解会议的主题，也就很难做出决定，导致会议难以形成有效的结论。

复合式沟通通过把复杂的问题分解成为多个相对简单的子问题，再根据每个子问题选择合适的沟通手段的方法来解决一些单一沟通方式难以解决的问题。因此，复合式沟通是管理人员解决复杂问题的得力的沟通工具。