关于工作冲突的沟通是管理人员最为头痛的沟通之一。这种沟通，稍不注意就会演变成为对立，影响后续团队的合作。严重的甚至会造成骨干人员流失，团队动荡。妥善处理工作中的冲突的能力是管理人员的一项核心技能。但是由于冲突的形式千差万别，很难对于冲突提出标准的处理方法，导致了管理人员往往只能在管理实践中摸索着学习如何解决这类问题。

矛盾的冲突虽然从表面上看起来千差万别，但是很多矛盾冲突的内在原因却往往相当一致。以下的案例来源于我的一个管理实践，希望能够通过这个案例帮助读者学习和理解如何解决矛盾冲突纠纷。

当时我担任一家公司的供应链总监。一天我从总部开完会回到工厂，刚到自己的办公室，计划主管就气呼呼地过来交了一张处罚单给我。更让我吃惊的是处罚单上显示被处罚的人正是这位计划主管自己。原来生产主管看到计划主管手下的物料员在库房玩手机，就通知了计划主管。计划主管核实确有此事之后，决定处罚物料员，结果物料员反而和他争吵起来，并威胁说，如果处罚他，他就辞职不干了。计划主管一方面觉得如果没有任何处罚就无法向生产主管交代，另一方面又无法说服自己的下属接受处罚（公司规定处罚必须和下属做好沟通），所以赌气决定处罚自己。了解了情况之后，我告诉计划主管我会亲自处理此事。

等计划主管离开我的办公室之后，我拨通了那个物料员的手机，告诉他我想找他聊聊。结果物料员告诉我，他现在比较忙，没有时间。我告诉他这事不急，我可以等，问他什么时间有空。他说下班后有空。于是约定下班后他到我办公室沟通。

等下班后，物料员到了我的办公室之后，板着脸，一言不发。我打破了沉闷，说：“我听他们说你在库房玩手机，我想听你说说到底是怎么回事。”

物料员说：“没什么好说的，反正如果你们处罚我，我就辞职！”

我笑了笑，说：“你这么说，肯定有你的原因，能跟我说说吗？”

看到我这个反应，物料员愣了一下，却没有说话。

我说：“我觉得你是个讲道理的人，公司的规定是上班时间玩手机要受处罚，你不同意处罚总得有个道理吧。”

物料员说：“我现在除了做物料员还要兼职负责售后发货、销售紧急订单发货，经常在休息时间被叫过来做事，公司没有任何表示。现在只是等着领料的时候玩了一下手机，又没影响工作，就要处罚我。老老实实干活就没人看到，放松一下就喊打喊杀，我不干了！”

我说：“我是一直都很赞赏你的工作的，觉得你工作既细心，又很积极。如果说我们有些地方做得不周全，让你觉得自己被忽视了，那我向你道歉。”

听到我这样说，物料员板着的脸松弛了下来，我说：“这件事我想先放一边，回头我一定会给你一个满意的处理结果。你看可以吗？”

物料员显得很诧异，但还是没有说话，只是点了点头。我继续说：“那么我们回到上班时间玩手机这件事上来，你仔细考虑一下这件事到底对不对？如果你站在我的立场上，你觉得应该怎么处理合适？”

他犹豫了好久，才说上班时间玩手机确实不对，应该处罚。我点点头说：“你是一个有担当的人，那我就按你的意思，罚款十元。可以吗？”

他点了点头，没有说话，我说：“你经常在休息时间处理那些异常业务，我心里有数的。所以上次评年终奖的时候，我给你的系数比其他人都高，你心里应该清楚。”

我看到他低下了头，继续说：“其实我最近在想办法把你调到售后服务部去，那边工资会高一些，也更有前途。但是成立售后部的事情还在走流程，你调动的事情在没有确定之前，我也不好跟你说太多，毕竟这不是我能够完全决定的事情。我本来是打算确定你的调动之后再说的。我很抱歉，是我的沟通工作没有做到位，我前面说了会给你一个满意的处理结果。这样吧，你应该还没吃饭，我请你出去吃个饭，算是实际表达一下我的歉意，这样可以吗？”

物料员满面羞愧地说：“您别这么说，您一直对我很好，是我自己冲动了。”

我笑着说：“也就是吃个饭嘛，再说你不吃，我一样也要吃饭的，一起去吧！”(www.daowen.com)

在等着上菜的时候，我问他：“聊个题外话，你觉得怎么做才能混得更好？”

物料员不假思索地说：“努力做好自己的工作。”

我点点头，说：“这一点确实重要，做好自己的工作是获得发展机会的基础。还有一点我觉得也很重要，建立良好的人脉！”

他想了想，点头表示认同。我继续说：“你的主管为你的调动也说了不少好话，我看得出来，他还是很关心你的。你再努力，也还需要别人给你机会。所以一定要注意维护自己的人脉。你现在缺乏有价值的人脉，所以一定要特别注意维护好已有的人脉。我不希望这次的冲突对你们以后的关系造成负面的影响，这对你的发展不利。当然了，这是你自己的事情，我说这番话是从一个朋友的角度来说的，所以到底该怎么做，你自己看着办吧！”

物料员连忙说：“我明白，您都是为我好。我回头就去找我的主管道个歉！”

后来我也找计划主管做了一次沟通。我告诉了他我处理的过程和结果，让他也分析了我们处理方式的差异以及造成差异的原因。我这次沟通不仅挽留了一名工作积极的员工，也化解了计划主管和员工之间的矛盾，同时我也让计划主管学习了如何与下属沟通的技巧。

在这个典型的矛盾冲突的沟通过程中体现了不少重要的沟通原则。有很多管理人员一看到物料员犯了错误还拒绝接受处罚就怒气冲天，认为这个物料员缺乏纪律性，必须严惩。物料员的这种抵触情绪往往只会让管理人员对他产生更坏的印象。恐怕没有多少管理人员还会认为有继续沟通的必要。可是如果耐心看完下面的沟通过程之后，我们会意外地发现：物料员确实也有他自己的道理，他并不是完全无理取闹。如果管理人员只关注矛盾的表面现象，只就对方上班时间玩手机这一事实做出判断，不去听取对方的想法，不试图从源头找到矛盾的根源并解决，就有可能导致这名员工的流失，给团队带来不必要的损失。

善于沟通的管理人员知道，员工违反规章制度可能只是一个表面现象，员工明知道自己违反制度仍然态度强硬、不接受处罚，可能有管理人员不知道的原因。要想真正解决问题，就必须先找出真正的原因。从后续的沟通中我们可以发现问题的根源在于，物料员觉得自己的付出没有得到应有的回报！如果无法打开他的这个心结，即便是管理人员动用自己的权威，把问题暂时强压下去，也很难继续让员工积极工作。留住了人，却没能留住心，实际上问题仍然没有解决。

首先，案例中的管理人员之所以能够避开这个暗礁，最终成功解决物料员和计划主管之间的矛盾冲突很大程度上得益于他有倾听的习惯。否则，他就不太可能找出矛盾冲突背后的真实的原因，即员工觉得自己的工作成绩被忽视了。找不到真正的问题根源就无法真正化解员工心中的不满，也就无法激励这名员工继续努力工作。

在管理人员眼中孤立的一件事，在当事人眼中可能就会成为一个导火索，单独地看待这件事根本无法理解当事人的思维逻辑。管理人员看到的往往只是压垮骆驼的最后一根稻草，往往只有当事人才清楚这个问题的答案。因此，管理人员必须通过倾听来理解当事人的想法，然后找出对策。

其次，案例中的管理人员的沟通很大程度是建立在事实之上的，这种做法让他的沟通更容易得到员工的认同和理解。在消除员工认为自己的工作成绩被忽视的误解的时候，管理人员没有空洞地强调员工的薪酬的合理性。他的对策是从员工年终奖较高的事实，说明自己确实有关注员工的回报和发展。这很容易获得员工的理解，因为这位员工的年终奖金相对其他员工较高这一事实是很容易发现的。后面在化解物料员和计划主管的隔阂的时候，也是具体说计划主管为他的调动说了不少好话，通过这一事实来说明计划主管很关心这位员工。这种沟通比空洞地说教，要求员工体会领导的苦心要有效得多。员工并没有欲望体会管理人员的苦心，他们关注的是落在实处的好处。

第三，案例中的管理人员的沟通遵循了沟通需要面向未来、解决问题的原则。自始至终，管理人员并没有区分这次矛盾冲突的责任，只是从物料员未来职业发展的角度引导他注意维护人脉的重要性，使他意识到自己需要主动向主管道歉来修复他们之间的工作关系。这样做一方面避免划分责任带来的抵触情绪，另一方面员工主动地去道歉比强制要求的道歉更有诚意，效果也更好。

第四，案例中的管理人员的目标在于化解隔阂，建立良好的工作氛围，而不是区分责任，处罚责任人。对于这种偶发的、情绪型的问题，管理人员没有必要刨根问底地追究责任。人都要面子，要让当事人承认错误往往都会异常艰难，甚至可能激化矛盾。而且当事人出错往往都是在气头上，事情一旦过去了，冷静下来了，是非曲直他们其实心中有数。只要他们在以后的工作中能够按正确的方式处理问题，那就没有必要去追究一次偶发事件的责任。

第五，案例中的管理人员在解决了计划主管和物料员的冲突纠纷之后才选择和计划主管谈他的沟通能力问题，体现了沟通应当基于事实、做出判断的原则。在这个时候，管理人员运用沟通技巧妥善地处理了计划主管难以解决的矛盾冲突。有了这个事实，管理人员说计划主管的沟通能力需要提升就有说服力了。而且管理人员并没有指责计划主管，只是从他自身发展的角度引导他关注自己的沟通能力问题，这样更容易让他接受管理人员的建议。

第六，在整个沟通中，案例中的管理人员都是基于人性自利的特点、基于事实进行的，没有空洞的说教，也没有权力的压迫，只是帮助对方清楚地认识问题并找到解决方法。因此，真正有效的沟通往往并不是建立在纯粹的技巧之上的，而是建立在人性等基本沟通原则之上的。

当然能够如此顺利地实现沟通目标，一定程度上也是因为管理人员对于物料员和计划主管具有较强的影响力。管理人员的影响力使物料员和计划主管能够静下心来听他的规劝和分析。从这个角度来看，良好沟通也需要以良好的管理作为基础。