绩效管理是很多团队追求的目标，但是真正成功实施绩效管理的团队的比例却并不高。很多团队在推行绩效管理之后并没有能够取得期望的成绩。推动绩效管理远比找几个KPI数据，然后进行奖惩要困难得多。虽然已经介绍了绩效管理的四个步骤，以及每个步骤的关键要点，但是这些步骤和要点对于帮助管理人员成功实行绩效管理仍然不够，成功实施绩效管理需要建立在良好的基础管理工作之上。但是实现良好的基础管理工作也需要一个推动力。这个推动力又从何而来呢？

很多团队的答案是奖惩，也就是绩效考核。问题似乎陷入了一个死循环：要想推行绩效管理就要做好基础管理工作，要想做好基础管理工作就要推行绩效考核。这是很多管理人员，尤其是动荡期团队的管理人员需要面对的一个难题。

打开这个死结需要管理人员有高超的管理技巧。在很混乱的局面下，不论是做好基础管理工作还是推行绩效管理都困难重重，很多管理人员尤其是空降管理人员都折戟于这个阶段。

打破这种僵局首先需要学会搜集信息，掌握实际情况。管理人员一定要避免出现没有现成的数据就无法管理的问题。管理人员可以通过完善的系统搜集数据，但是没有完善系统帮助自己搜集数据的时候也要学会自己动手搜集数据。管理人员不能期望自己总是在理想的条件下工作，要有能够积极克服环境的局限性、努力在现有条件下进行有效的管理。

事实上，各个公司都有很多重要信息并不以标准数据的形式存在于公司的系统和文件之中的。比如员工的工作态度怎么样？他们有什么想法？他们对于一些重要问题的看法如何？他们彼此之间存在什么关系？这些信息对管理人员后续的管理决策非常重要，都需要管理人员亲自动手去搜集。有了准确的信息，管理人员才可能采取正确的管理手段推进工作。

因此，在动荡期，管理人员应该花费更多的时间去基层了解实际工作，而不是坐在会议室听汇报、看PPT。只有亲自去了解实际情况才能清晰、全面地掌握实际情况。那些脱离了KPI数据就无法管理的管理人员是过于官僚了。

亲身感受员工的工作态度比看绩效数据往往更为可靠。员工一旦发现管理人员能够衡量自己的工作成绩并且按劳分配，他们就有可能会积极行动起来。管理人员也就有机会推动团队逐步完善和落实基础管理工作，为以后实施绩效管理奠定了基础。(www.daowen.com)

其次，管理人员在推行绩效管理的前期需要轻考核、重改善；轻惩罚、重奖励；轻训斥、重身教。管理人员在推行绩效管理的前期应该以培养员工的绩效意识为主，一个无法得到员工认同的改革是很难取得成功的！只有员工具备正确的绩效意识才能和管理人员形成良性互动，找出影响绩效的实际因素，从问题的根源推动绩效改善。

绩效数据可以使用，但是要弱化其考核的成分，更多地把它作为了解实际情况的一种手段。管理人员不仅要多结合自己了解到的实际情况对数据进行判断取舍，而且更要重视绩效的改善而非考核。这样做更容易让员工真心接受绩效管理，而不把绩效管理当作管理人员克扣自己工资，折腾自己的工具。

推行绩效管理需要管理人员从自己做起，以身作则。管理人员的积极的工作态度是绩效管理最好的推动力。言传不如身教，管理人员全身心地投入工作会给员工树立良好的榜样，也更容易引起下属的效仿，比奖惩更能带动员工的工作积极性。

获得了这个最初的推动力之后，管理人员可以借此通过权力扩展和工作提升的良性互动逐步摆脱困境，落实完善基础管理工作，为绩效管理奠定基础。

将团队工作导入正轨的过程也是管理人员扩展权力、了解团队弊端和下属能力、态度的过程。只有积极参与其中的管理人员才能够获得真实准确的信息。而这些信息正是管理人员安排落实各项基础管理工作，为绩效管理铺平道路的决策依据。有了这个深入了解问题的根源、不断解决问题的过程，管理人员才有可能提出恰当的绩效管理方案，做好绩效管理。