绩效实施是绩效得以实现的过程，直接关系到团队的工作成果。绩效实施并不完全是下属的责任，管理人员也应适当地参与其中，尽可能地保障实施能够取得预期的效果。

建立在具体的绩效计划的基础上的绩效实施相对比较容易管控。通过绩效计划，管理人员和执行人员已经就实施的方案达成了一致，真正需要管控的只是对于具体工作的执行而已。对于员工来说，有一个明确的绩效计划指导员工的绩效实施工作会让他们更有方向感。

在绩效实施的过程中，管理人员应该和下属就实施过程中发现的问题和改善措施进行交流，确保绩效实施能够取得良好的成果。这种交流也有助于管理人员发现潜在的问题，找出改善和提升的方法。

一些管理人员把自己当成是验货员，坐在一边等待验收下属提交的工作成果。这其实是一种错误的工作态度：首先，没有对于过程中关键细节的深入了解，管理人员就无法发现潜在的问题，也无法及时对问题采取应对措施；其次，没有对于过程的深入了解，管理人员很难准确评估下属的工作表现，更难发现下属的能力的欠缺部分，无法给下属有针对性的培训。(www.daowen.com)

关注绩效实施过程是管理人员深刻理解岗位胜任能力的最佳途径。岗位胜任能力不仅和岗位职责相关，还需要符合岗位的现实的工作环境。不同的工作环境对于员工的能力也会产生不同的要求。管理人员只有深刻理解了工作环境的特点，理解了这种特定工作环境需要的能力才能够更精准地提出招聘要求，为提升招聘成功率奠定基础。而关注绩效实施过程正是管理人员提升对绩效环境认识的最佳途径。

此外，关注绩效实施过程也是对员工进行绩效评估的基础。不论如何完善KPI，也会有很多问题是难以通过数字指标体现出来的。而且唯数字论也很容易助长员工只看数据不重视实际效果的倾向，严重的甚至会诱使下属弄虚作假。而对绩效实施过程进行适当关注有助于防止这种不良倾向，也有助于管理人员更为准确地评估员工的工作绩效。

为了方便以后的绩效评估，管理人员有必要记录那些实施过程的重要信息。有些读者可能会感到奇怪，如果工作确有问题，当场要求下属改善就可以了，这样做也符合沟通的时效性的特点，没有必要记录下来事后再沟通。其实管理中有些问题比较复杂，问题出现一次很难说明什么，但是连续发生很多次则说明这个问题可能有更深刻的原因存在。果则往往可以揭示更为深层次的问题。所以，管理人员必须对重要的信息进行记录。