绩效计划是绩效管理中最重要也是最容易被忽视的环节。在这个环节，需要根据团队的战略目标分解制定出各个岗位的指标，并和相关岗位人员制定出对应的绩效标准。这意味着管理人员首先必须很清楚团队的战略目标，因为只有符合团队战略目标的绩效计划才是正确的。如果方向都出现了错误，后面的执行做得再好都很难取得期望的结果。

其实，很多团队并没有战略目标，他们往往就是倾向于不断地把各项工作做得更好，这其实并不是战略而是改善。战略是有所取舍，而不是全面提升各项工作。《孙子兵法》说“无所不备则无所不寡”，如果处处都要改善，最后的结果往往是都难以真正改善，因为资源永远都是有限的。缺乏总体战略指导的不同绩效目标之间可能形成冲突，这种冲突就有可能引发员工之间的利益冲突最终导致各自为政，形成部门墙。团队做绩效计划的时候一定要认真做好企业的战略目标，因为只有基于正确的战略目标才可能做出正确的绩效计划。

绩效计划根据针对的目标不同可以分为结果绩效和行为绩效两种。结果绩效是针对员工工作结果的绩效标准，侧重与管控员工的工作输出。结果绩效的优点在于能够体现结果导向的思路，直接关注影响团队绩效的结果，把员工的付出和团队的价值创造直接联系起来，比如订单及时交付率、客户满意程度、人员流失率等都是结果绩效。

结果绩效虽然能够引导员工关注对于团队有重要影响的结果，引导他们取得良好的工作绩效，但是也存在一些缺点，比如，很难用结果绩效衡量基础研究人员的工作绩效，他们的工作成果往往需要几年甚至十几年才能体现出价值结果。

此外，有很多工作的成果往往并不完全取决于员工自身的技能和努力，如果单纯地以结果绩效来衡量他们，就有可能因为一些不可控的不利因素的影响而导致员工的绩效表现比较差，最终导致员工不必要的流失。

结果绩效还有一个缺点，即无法发现工作中需要改善和提升的行为。对于一个团队来说，关注绩效的目的不仅在于按照绩效确定给予员工的回报，更在于通过绩效找出工作中的不足，为寻找工作改善方向提供数据支持。持续进步才是团队保持活力的根本。

要解决结果绩效的缺陷，就要关注工作过程，为此而设立的绩效就是行为绩效。产品一次通过率、订单录入及时率、准时出勤率、客户投诉及时回复率等都是行为绩效需要考核的指标。

行为绩效的缺点是行为和结果之间未必存在关联，行为绩效本身未必能够保障期望的绩效结果，所以设定的时候必须确定两者之间的关联。此外，行为绩效有可能束缚员工的工作自主性，导致好的工作方法反而可能被扼杀。

管理人员需要根据团队的战略目标和岗位职责来选择合适的绩效指标。不同的团队，战略目标不同，组织架构不同，岗位职责不同，都会导致绩效指标不同，生搬硬套的做法对于绩效管理有害无益。一个定位于高端的公司和一个定位于低端的公司的绩效会有很大的差别，定位高端的公司往往更重视服务质量和利润率方面的绩效指标，而定位低端的公司则往往会把成本和市场份额作为最重要的绩效指标。(www.daowen.com)

选择了绩效指标之后，团队就需要制定对应的绩效标准。有些团队喜欢采用标杆企业的绩效标准作为本团队的绩效标准。这不失为一种可以考虑的方法，但是每个团队拥有的现实条件和资源都不一样，所以在对标之前必须分析清楚己方的实际情况，否则这种做法就有脱离实际的风险。另外一个思路是在原有的绩效指标的基础上提升一定的幅度作为当前的绩效指标。这种做法有利于通过绩效指标推动员工努力提升工作业绩，因此设置的目标和标准必须是员工付出一定努力之后才能够实现的。他们认为这种方法既能让员工有一定的压力，也不至于完全脱离实际，是比较合适的绩效标准的制定方法。

实际上，这些做法都没有真正掌握绩效计划的关键。绩效计划的关键在于在设定目标和标准之前，上下级之间就应该就如何实现目标和标准达成一个比较具体的绩效计划。绩效标准其实是绩效计划的一个输出结果而已。

有了这个绩效计划，很多问题都会提前暴露出来，有具体计划支撑的绩效标准往往更可行。通过制定绩效计划过程中的沟通，管理人员不但能够帮助下属完善他们的想法，得到更合适的绩效计划，也能够了解下属的能力水平，发现他们潜在的能力缺陷，从而决定未来授权的程度和范围。

绩效计划还有助于帮助管理人员发现绩效环境的问题，下属在参与制定绩效计划的过程中会指出那些制约自己实现绩效目标的环境因素。如果这些环境因素确实存在，那么管理人员就需要把推动改善这些环境因素作为自己的工作目标了。

通过这个计划，下属获得了明确的工作方向，有效减少和避免了胡乱承诺。通过绩效计划，管理人员能够更好地监控工作的进展，确保下属的工作处于正确的轨道之上。当一切按计划进行的时候，他们不需要提供额外的支持和干预，让下属充分发挥自己的主动性即可；当工作脱离了预定的轨道的时候，他们可以和下属就这种异常情况进行沟通，由于已经出现了不符合预定计划的异常现象，下属也更容易接受上司的支持和干预。绩效计划是双方工作沟通的基础，也是改善和提升员工工作的起点。

遗憾的是，很多管理人员更热衷于制定绩效标准，却很少愿意真正耗费时间来和下属确定一个合适的工作绩效计划。由于缺乏绩效计划，很难预见到未来发生的问题，也很难预先配置资源，最终妨碍绩效目标的实现。缺乏绩效计划还会使管理人员和执行人员对于工作是否正常产生不同的认识，这是导致很多授权冲突的一个重要原因。

比起KPI，绩效计划由于更为具体、可行，能够给执行员工带来安定感，有助于他们提升绩效实施的工作表现。此外，绩效计划更能够帮助执行人员衡量自己的工作表现，发现潜在的工作问题，有利于他们的成长。

但是具体的绩效计划往往又是建立在很多基础工作和基础能力之上的，没有这些，绩效计划也是无本之木。首先，岗位职责要明确。很多员工抱怨自己根本不知道应该做什么，上司也抱怨下属缺乏积极性，很大程度上就是因为他们对于岗位职责的理解并不一致。而混淆的岗位职责也会妨碍双方就具体的绩效计划达成一致。其次，制定绩效计划比实际的执行对于员工的能力要求会更高。这意味着下属可能难以提出具体可行的绩效计划。这种情况下，管理人员要尽快介入来帮助下属制定合理的绩效计划。