看到绩效管理，很多管理人员会习惯性地把它和KPI考核画上等号。他们觉得推行绩效管理就是一个技术问题，找一大堆绩效指标，分到每个员工头上，然后制定出需要实现的标准，剩下的工作就是等工作结果出来之后计算和核对数据，根据数据结果对员工进行打分，奖惩。他们认为员工趋利避害的思想会自动促使他们提升绩效表现。这其实是把绩效管理理解得过于简单了。

这种做法又让我想起了让很多父母操心的子女教育问题。有些父母说自己非常关心子女的学习，其实也就是看了看期中、期末考试的分数，了解了一下子女在班级和年级的排名，然后根据考试的分数和排名对孩子进行奖惩，考得好可以买礼物、外出旅游，考得不好就“竹笋烧肉”。虽然也有棍棒下教育成材的案例，可这种成功案例终究是凤毛麟角。这种教育模式会有一定的成效，但也就是比完全放任不管好一点，成功率还是难以让人满意。通过外在的动力和压力引导孩子努力学习，对于那些有学习潜力，只是贪玩、缺乏自制力的孩子可能会有一定的成效。可是对于那些缺乏学习天赋、难以掌握学习窍门的孩子来说，几乎没有什么作用。即便父母施加更大的压力，也终究难以把压力转变成为成绩。

那种期望推出一系列考核指标，然后就坐在一边期望员工自动做好工作的管理人员的做法和那些期望棍棒式教育让孩子学习成材的父母的做法从本质上来看没有什么两样。他们最终都很难实现自己的绩效目标。这种把绩效管理简单等同于绩效考核的管理方法往往不是导致员工压力过大，大量人员流失，就是导致工作虎头蛇尾，不了了之。

这种做法只重视结果不重视过程，难以发现过程中的问题，更难推动团队不断改善、不断进步。

KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它就像运营活动的体检表一样，能够帮助管理人员发现运营活动中的潜在问题，但是完全依赖KPI来解决管理问题就和希望通过体检表来保持身体健康一样不现实。

虽然KPI数据是为了反映真实运营情况而统计的，但是在现实的运营活动中，有很多信息都是无法通过简单的数据就能准确衡量的。有很多预想之外的因素都能够改变指标，而且团队面对的外部环境也不是一成不变的，这些外部环境的变化也能够造成指标数据的变化，比如公司的规模、信用情况等都能够影响采购议价的能力；公司的知名度也能够影响销售订单达成的可能性。这些情况都是被考核的员工难以改变的，很多时候，KPI反映的数据不好并不能够说明就是员工执行力的问题，更不能说是员工缺乏责任心的表现。(www.daowen.com)

过度的依赖数据而不关注实际情况会助长对数据弄虚作假的行为。在巨大的压力下面，凡是想保住饭碗的员工都必须想办法完成指标，而一旦员工发现指标确实无法完成的时候就可能会铤而走险对指标数据造假。尤其是在他们发现管理人员不关注实际情况，只关注指标的时候，这种倾向就更为强烈了。一旦他们发现了这种捷径，就很难再老老实实地去工作了。最终的结果可能是数据指标都很好看，但完全无法反映真实的运营情况。因此，数据只能是一种参考，而无法替代管理人员去管理。这就和体育比赛中各种监控设备只能作为裁判的补充，而无法直接用监控设备取代裁判执法的道理是一样的。相对于规则还比较明确的体育比赛来说，企业运营活动更为复杂，面对如此复杂的运营活动，完全依赖几个数据去管理简直是视管理为儿戏。

更为糟糕的是，在实际操作过程中，有很多管理人员都没有认真分析输入和输出，只是简单把其他团队的KPI做了一些简单的修改和调整就得到了自己团队的KPI。根本就没有考虑到团队的现状，外部环境的制约、团队成员的实际能力等各种实际情况。这种KPI本身就是一个拍脑袋的决策，用来考核团队成员，难免会碰到种种问题。

忽视绩效管理的基础工作，强制推行KPI考核就相当于把工作绩效的压力全部推给了员工。这一方面会导致很多深层次的问题得不到重视和解决，另一方面也容易激发管理人员和员工之间的对立。一个无法承担责任，只会指责员工执行力的管理人员是很难获得员工的认同和支持的。这将导致管理人员失去他们在员工身上的软权力，进一步削弱他们的管理基础，以后的工作将更难推进。

很多团队热衷于绩效管理往往是因为只看到了实行绩效管理所带来的成果，而忽视了实行绩效管理所付出的努力。很多团队的管理人员对于绩效管理的效果都期望过高。这种过高的期望导致绩效管理只剩下了一个绩效考核的功能，想要推动企业管理水平全面提升几乎是不可能的，各种负面作用更是难以避免的。这其实并不是绩效管理的问题。出现这些问题的根源在于管理人员错误地理解了绩效管理。