绩效管理是建立在目标管理、文化管理、人员管理等管理工作的基础之上的。如果脱离了这些基础管理工作直接推行绩效管理就很容易失败。这就像我们平时根本没有跑步训练，却直接参加马拉松一样危险。这也是为什么很多动荡的团队推行绩效管理反而导致团队更加动荡的原因。绩效管理一定是具备一定的管理基础之后才能够逐步推行的。

即便是在具备管理基础之后再推行绩效管理，很多绩效管理的效果仍然不明显。出现这种结局很大程度上是因为推行绩效管理的团队仅仅把绩效管理看成是一种辅助管理的数字工具，而忽视了关注实际运营的效果。工具本身是没有任何判断能力的，无法根据实际情况及时调整。这种做法导致的一个后果就是过于生硬地理解绩效管理，导致了唯KPI论、唯数据论的盛行。有的团队甚至认为只有数据才是可靠的，绩效管理完全排除人为因素，全部靠数据说话，结果导致团队成员都只看自己的绩效数据，不关心实际的绩效情况，最终发展成为各自为政，形成部门墙，团队在永无休止地会议中推诿责任，却不肯下功夫做实事。

唯KPI论、唯数据论之所以是错误的是因为从来就没有数据可以完全准确地衡量团队所有运营活动的价值，如果只看数据不看时机，运营就难免偏颇。只看数据指标的管理模式很容易割裂团队的利益，而利益的分歧正是造成团队内耗、形成部门墙的关键原因。因此，完全依赖数据进行管理是不切实际的。

现实的运营是很复杂的，管理人员不能够期望绩效工具能够自动根据实际情况的变化进行调整，也不能够期待绩效工具能够剔除那些异常情况，必须由使用绩效工具的管理人员根据现实情况的变化进行合理调整，这样才能避免滥用工具对团队造成的损害。

只有管理人员自己具备了正确的绩效意识，他们才能够及时发现绩效数据的潜在问题，避免被不合理的数据误导而做出错误的判断，进而影响员工的工作积极性。毕竟数据指标是衡量手段，提升营运绩效和客户价值才是最终目的。管理人员必须根据最终目的校正手段的偏差，这样才能保障绩效工具的准确性。管理人员拥有正确的绩效意识还可以防止团队成员数据作弊，欺骗团队，保障数据的真实性、准确性。这是绩效工具能够充分发挥价值的关键。(www.daowen.com)

强调正确的绩效意识还有一个重要原因，就是被考核人绩效指标的选择、计算方法其实都掺杂了管理人员的主观性，如果管理人员缺乏正确的绩效意识，那么绩效指标从最初制定就可能会产生严重的问题，用这种存在严重问题的绩效指标来衡量员工的工作付出就可能会扭曲员工的付出价值，进而导致扭曲付出——回报机制。

绩效指标只能衡量绩效表现，却很难找出问题的根源，更加没有办法推动问题的解决。到底问题属于什么性质？是否需要管理人员自己推动解决？如何推动解决？要想得到这些问题的答案很大程度上需要管理人员有正确的绩效意识。

有了正确的绩效意识只是成功进行绩效管理的第一步。要想让绩效管理取得显著的成效，管理人员还必须把正确的绩效意识贯彻到日常的每一项管理活动中去，要以绩效的标准来衡量每一项工作，并根据这些工作对于绩效的影响做出适当的判断。绩效不应该是期末考试成绩单，只在最后看看成绩；而应该是行为守则，团队成员每天每个行为都应该以服务绩效为标准。只有管理人员持之以恒地用绩效衡量和判断各种工作行为，才能够逐步把为客户创造价值的观念植入员工内心，变成一种自觉的行为，让团队成员自觉地创造更多的价值。

如果管理人员能够始终如一地坚持把绩效标准作为自己判断工作的唯一标准，员工就会从中体会到这一标准的重要性并作为自己的工作原则。不能够接受这种观念的员工由于无法得到充分的发展机会，最终会被边缘化或者离开。久而久之，这种观念就会成为团队真实的文化。有句老话说：什么样的领导带什么样的兵，公司文化就是老板的文化，说的就是这个道理。在很多时候，管理人员拥有的权力能够让他们把自己的意识刻入团队。健康积极的绩效管理必然基于管理人员健康积极的绩效意识！