良好的绩效管理是文化落地生根并保持长期繁荣的关键。推行绩效管理应该先落实基础管理。管理人员必须坚持用绩效的标准衡量每项工作，把绩效管理贯彻到日常管理工作之中去。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效更新。绩效管理的重点在于改善而不在于考核。绩效指标应该源于团队的战略目标。管理人员要关注并利用管理学和会计学发展的最新成果来设置质量更高的绩效指标，要善于借用IT工具统计绩效数据。

文化给出了团队的工作方向和目标。但是要让文化真正落地还需要把方向变成实际行动，把目标变成现实的结果。让文化落地并长期繁荣的关键在于建立付出——回报机制。但是具体如何实现付出——回报机制却是一个非常棘手的问题。

前面所讲的胖东来的案例故事告诉我们，管理人员必须在付出和回报之间建立关联，让员工的付出和团队给他们的回报之间形成明确的联系，只有这样才能建立高付出——高回报的模型，进而建立起良性的团队文化。

为了建立高付出——高回报模型，管理人员首先需要准确衡量员工的付出价值。如果管理人员无法衡量员工付出的价值，那就无法确定应该给予员工的回报，当然也就没有办法在员工的付出和团队给予他们的回报之间建立明确的联系。没有明确的联系，也就意味着员工的回报并不取决于他们的付出。员工也就不会倾向于积极主动付出，而会倾向于做那些他们认为对他们的利益有帮助的事情。

衡量员工付出的价值正是绩效管理工作的一部分，所以良好的文化能否落地生根，关键就在于团队的绩效管理工作是否有效。(www.daowen.com)

那些无法落实文化的团队往往都没有合理的绩效管理制度，最终也就无法形成高付出——高回报的机制。失去高付出——高回报机制的支撑，文化就无法从宣传落实到员工的行为上。因为员工的行为更取决于他们的利益而不是团队的宣传。这也就是那些拓展培训、道德说教式管理难以取得成效的原因。

说起绩效管理，这恐怕是一个最容易让管理人员感到爱恨交加的问题了。一方面，大量的企业都意识到绩效管理的重要性，以各种方式引入、推行绩效管理，希望能够提升员工的工作表现，为企业赢得竞争优势；另一方面，很多企业不仅没能通过绩效管理提升企业的业绩，而且还导致了种种意想不到的管理问题：各个部门各行其是、部门墙文化盛行；上下级之间彼此抱怨、互相推卸责任；员工流失率加大，不但旧有的问题没有解决，反而引发了很多新问题。很多管理人员对于绩效管理的感受就是：不推行绩效管理是等死，推行绩效管理是找死。为什么在国外得到广泛运用并获得成功的绩效管理在自己的团队中就完全无法推行呢？难道是因为绩效管理不适合中国的国情吗？

一方面，推行绩效管理而导致的诸多问题让很多团队望而生畏；另一方面，如果无法对于员工的工作绩效进行衡量，就很难确定员工的工作价值，也就无法根据他们创造的工作价值给予他们应得的回报，当然也就无法建立高付出——高回报机制，最终导致难以建立良性团队文化。