虽然每个管理人员都希望团队永远停留在成熟期，不要发展到衰退期，但是实际上很多管理人员对于团队滑入衰退浑然不觉。如果不深入了解，就很难发现一个处于衰退期的团队和一个处于成熟期的团队的区别。

有的管理人员认为将团队维持在成熟期最好的方法就是保持团队人员的稳定性。所以，当前要做的就是维持团队人员的稳定性、保障管理的连续性。这个团队过去能够很好地实现工作目标，以后也一定能。事实真的是这样吗？

很多曾经辉煌一时，取得过无数成就的团队在很短的时间内就走向衰落，甚至分崩离析。所以，维持团队人员的稳定不能确保团队一直停留在成熟阶段。决定团队存在价值的是客户需求。团队最根本的目标是满足客户的需求，而不是其他任何团队内部的目标！一旦团队的行为无法为客户创造价值，团队就会走向衰落，这和团队成员到底是谁并没有什么关系。即便是曾经取得荣耀和成功的团队，一旦他们无法满足客户需求，为客户创造价值，也一样会走向衰落。

成熟期的团队和衰退期的团队最大的区别就在于两者关注的目标不同。成熟期的团队更关注外部客户需求，并把更好地实现外部客户需求作为体现团队价值的标志，他们明白团队的价值就在于为外部提供有价值的产品或服务，他们把为外部提供有价值的产品作为团队的工作方向，他们的活动始终与价值的创造相连，所以他们能够及时体会外部需求的变化，并及时调整工作方向，找到更好满足变化的应对方法。

衰退期的团队更关注自己的内部目标，把大量资源耗费在内部目标上，可能他们错误很少，表面上来看，工作也井井有条，显得效率很高。但由于他们忽视了外部客户的价值，最终一定会被客户抛弃，团队也必将走入衰退。

真正能够创造价值的是行为，一旦团队成员抛弃了满足客户需求的行为，或者坚持已经过时的无法满足现在客户需求的行为，他们也就无法更好地为客户创造价值了。团队的价值在于他们为客户所创造的价值，而不在于他们自身！因此，团队需要保留的不是团队成员而是团队成员一贯重视客户需求的精神和行为！这也是为什么在团队成熟期，管理人员需要提升员工的全局视野和外部视野的原因。

如果团队不幸已经进入衰退期，那么这个时候最重要的就是让团队成员的注意力重新回到客户身上。团队必须找出为客户创造价值的方法并努力实施。舍此之外，别无他途！

明白了成熟期的团队和衰退期的团队的本质区别之后，管理衰退期的团队的工作重点也就明确了。如何让团队成员重新关注并积极满足外部客户的需求成了团队的首要任务。

团队成员之所以忽视客户需求，往往有两个原因：一个原因是过去的成功迷惑了他们，安定的局面让他们原本敏锐的注意力变得迟钝，没有及时意识到客户需求的变化。对客户需求的认识仍然停留在过去阶段的认知水平；另一个原因是稳定的局面之下形成了既得利益，他们为了维护自己已经得到的利益而阻碍团队采取任何影响他们利益的改革措施。

更为糟糕的是，这两种情况往往会交织在一起，前者满足于后者营造的虚假氛围，后者利用前者阻碍妨碍他们利益的改变。一旦形成这种局面，任何的改革都会变得极为艰难。这就会给管理人员造成一种假象：一旦开始改革，整个团队就都要崩塌，给绩效带来巨大的不稳定性。这可能会让管理人员投鼠忌器，难以下定决心采取有效的行动。(www.daowen.com)

那些犹豫不决的管理人员似乎没有意识到，时间往往并不在他们那一边，习惯会不断强化自身，问题会越来越严重。而且时间拖得越久，改革面临的阻力就越大，越难成功。所以他们的犹豫不决往往只会延误解决问题的时机。

一旦团队出现衰退就需要立即动手整治，不可以抱着侥幸心理等待这个问题自行消除。只有采取积极行动才有可能解决这个问题。

在解决问题的时候，对于不同类型的人可以采取不同的处理方法。如果因为团队成员对客户价值不关心就一棍子打死，反而有可能激化矛盾，导致难以收拾的局面产生。其实第一种人中的相当一部分都是属于可以团结争取的对象，他们往往只是没有意识到工作行为和团队目标出现了偏差。如果能够对他们进行有针对性的宣传，辅助以细致的沟通，让他们理解问题所在，他们中的很多人都会转变立场，成为支持改革的力量。

第二种人往往是反对改革的中坚力量，因为改革触动的是他们的根本利益。这种人很难争取。如果管理人员一时无法掌握足够的权力，可以暂时妥协，但是仍然需要做好随时会爆发冲突的准备。因此，管理人员在日常管理中就应该尽量避免形成既得利益团伙。一旦出现，无论怎么解决都会造成很大的损失。

对于已经形成的既得利益团伙，管理人员需要先想办法消除不当利益的根源，否则，被利益滋养的团伙很难消灭，即便暂时打压下去，以后还会有新的利益团伙形成。

改革是否能够成功还和团队成员的习惯相关，如果团队成员习惯于接受新鲜事物，改革的阻力就相对比较小。管理人员在日常的管理中就要创造机会让团队成员接触新鲜事物，引导他们用新的视角来看待问题，帮助他们养成以客户需求为导向的工作习惯，鼓励团队成员不断创新，寻找更好的解决方案。管理人员需要意识到这种思维习惯比很多方案本身可能更有价值。流水不腐，户枢不蠹，这种不断求索的态度才是抵抗封闭和自满最好的武器。

此外，改革是否能够成功和改革的深度也有关系，如果一下子做出太大的改革，和他们过去的认知差别太大，大多数团队成员都会难以接受。

因此，如果发现团队处于衰退初期，那么一方面要从思想认知入手，通过宣传和沟通改变团队中可以争取的成员的思想认识，让他们意识到目前做法的危害性，把他们团结到改革的旗帜之下；另一方面，要尽量采取小步前进的方式，用温和的、渐进的改良让团队成员逐步接受改变。一旦形成了强烈的改革风气，支持者的力量就会变强，改革成功的希望就增大了。但是如果想一蹴而就，反而容易造成团队大多数成员的疑虑，最终把很多原本可以逐步争取的中间力量都推到了以既得利益者为核心的守旧派那边去了。

人长期在一个环境中就很难发现环境所存在的问题。有的管理人员就会考虑在团队成熟之后尽量保持一定比例的人员更新，从外部引入具有不同工作经历的人来丰富团队。新的成员总会带来新的想法，一定程度上可以冲击一下因为缺乏改变而带来的守旧观念。但是需要注意的是，如果一个团队对新思想非常抵触，那么新人往往难以立足，到时候不是他们给团队带来新的思想，而是团队把他们洗脑了。因此，团队本身对于新思想的宽容的态度和客观的、逻辑思辨的风气才是新的思想能够生根发芽的土壤。如果忽视了这片土壤，一心想移植新的思想进来是难以成功的。