团队成熟期是每个管理人员都向往的阶段，但是有很多团队始终无法到达这个阶段。不少团队会一直停留在成长阶段的后期而无法逾越。从团队成长阶段的后期到团队成熟阶段是一个本质的超越，这意味着团队终于从“救火”转向“防火”，从应付问题转向根除问题了。只有当管理人员开始把主要精力放在重要而不紧急的问题上面的时候，才能够说明他们的工作已经完全走入正轨，工作重点已经从被动应付转为积极推进了。

在团队磨合期后期，虽然看起来各项工作也得到了有效的处理，整个团队的运行也能够照常进行，但是由于他们只是在被动地应付出现的问题，没有从根源去解决问题，所以工作很难得到本质的提升，基本上是机械地重复已经形成的工作方法。一旦问题本身激化了，或者团队面临的要求提高了，这种疲于应付的团队可能马上就会因为超负荷运转而难以及时解决所面临的问题。问题一旦无法及时解决，可能就会不断扩大，最终蔓延到整个团队。团队可能会因此重新陷入混乱，继而引起人员流失，重新跌落到动荡期。

此外，团队磨合期后期，如果满足于表面问题的解决，简单地重复过去解决问题的模式，团队也会在不断地重复中逐步失去前进的目标。而失去了前进目标的团队往往很难挽留住团队中的优秀人才，进而导致团队逐步走向衰退。

突破到成熟期的关键在于打造一支能够深入思考问题，从根源解决问题的团队。很多团队在历经艰难，渡过了前期的各种困难到达了团队磨合期后期之后都往往会产生一种如释重负的感觉。到了这个时候，上司往往已经认同了团队的工作能力，眼前的危机也逐渐消除了，管理人员也希望能够放松一下，松弛一下前期紧张的神经。

到了这个阶段，管理人员也往往感觉前期跟随自己的下属十分辛苦，不好意思继续逼迫他们。大家满足于眼前的问题已经得到解决的虚假成功之中，很难有人真正下决心深度推进工作了。

任正非是对这个问题最为警惕的企业家了。虽然这些年华为算得上是中国最为成功的企业之一，但是他仍然不断地发出警告：华为面临危机。实际上，正是这种危机意识推动了华为不断进步，战胜了许多世界顶级的竞争对手，站在了行业的顶端。(www.daowen.com)

在艰苦时期，很多人能够拿出艰苦奋斗的精神，克服困难，走向成功。可进入平稳期后，要想让他们继续保持进取心就是一件比较困难的事情了。有些时候，团队成员还可能会认为管理人员是在和自己过不去，明明自己已经做得很好了，还过来不断挑刺。这种想法会反过来增加管理人员的心理压力，让他们踌躇不前。

此时，我们就可以更加深入理解管理人员需要在磨合期随着形势的好转不断减少干预，从指挥员工工作的管理模式转变成引导员工工作的管理模式的重要性了。习惯于被指挥的员工往往由于被动执行而缺乏对问题深入的思考，自然也就难以理解问题的本质。而重要不紧急的工作很多都是深层次的、本质的问题，所以，他们根本就很难意识到这些本质的问题，也就更加谈不上主动去解决这种问题了。有些员工在管理人员指出他们问题的时候特别容易产生逆反情绪，认为管理人员在故意找茬。这种反应的根源在于他们认识问题的局限性。如果不从根本上改变员工对于问题的认识，仅仅只是一般性的沟通，就很难解决这种矛盾。认识是一个逐步形成的过程，所以真正的解决方法就是让他们自己不断提升对于问题的认识，而不是突然让他们改变过去习惯的看法，要求他们换个视角看待问题。

而不断提升对于问题的认识的最好的方法莫过于在工作中对发现的问题进行深入的分析、验证。管理人员要在团队磨合期就引导员工开动脑筋，自己分析自己所面临的问题。在他们没有深入思考，没有抓住问题的关键时，要启发他们，引导他们养成深入分析问题、验证问题的习惯，为团队进入成熟阶段做好能力和心理上的准备。要想实现优秀的绩效首先还是需要优秀的员工。

在团队成熟期，由于制度流程已经完善，良性的工作氛围已经建立，对于执行力的要求就没有那么高了，深入分析和思考问题的专业能力、全局视野、外部视野则越来越重要。只有专业才能解决深层次的问题，创造更优的绩效；只有具备了全局视野，才能避免发生系统性问题；只有具备了外部视野，才能使团队始终坚持为客户创造价值的信念，保持团队的活力。

因此，在成熟期，管理人员需要把人员管理的重点转向提升员工的专业能力和开阔他们的视野上来。只有拥有了有强烈进取心、不断追寻更高目标的人才，团队才有可能持续停留在成熟期。