在磨合期，管理人员往往已经解决了一些迫在眉睫的问题，与其他团队成员建立起了初步的信任。这种信任虽然使他们能够在工作中获得一定的支持，但是局势仍然严峻，仍然有很多问题等待他们解决。

管理人员想彻底摆脱困境，关键在于培养骨干，打造优秀团队。任何好的管理手段和方法，没有骨干人员带头推动和执行都难以成功。骨干人员的培养和解决眼前的问题本身又是相互关联、相互影响的。解决问题的过程是培养骨干人员的过程，培养骨干人员目的也是为了更好地解决问题。管理人员不能只看到那些火烧眉毛的问题，而忽视骨干人员匮乏的问题。事实上后者才是解决问题的关键，因为问题得不到解决的深层次原因往往是因为缺乏得力的骨干人员。

如果说在动荡期的主要目标是鼓舞士气的话，那么在磨合期，管理人员就要把这些鼓舞起来的士气转变成为实实在在的工作行动，让员工逐步承担起他们本应承担的职责。只有员工能够承担起他们各自的工作责任，管理人员才能够从疲于救火的状态中解脱出来，专注于那些重要的工作目标，推动那些重要的、深层次问题的解决。

在动荡期，员工的士气已经很低落了，要想让员工能够奋发就必须培养骨干人员，让他们带头先把工作做起来，通过他们的成功带动更多的员工投入工作，形势才有可能逐步逆转。

在磨合期，培养骨干员工要更重视员工的工作态度和执行能力。在这个阶段，需要解决的往往不是那种深层次、复杂的问题，所以专业知识往往并不是最重要的，积极行动才是最重要的。这种工作目标也就决定了在磨合阶段，工作态度和执行力才是员工最可贵的素质。

在工作问题的解决过程中，管理人员不仅需要关注工作结果，更要通过对于关键过程的关注评估员工在解决问题的过程中体现出来的工作态度、工作能力、学习潜力等各方面的素质。一方面要找出那些不合适的员工，找机会把他们调整出去，把那些工作积极、能力相对较强的员工调整到合适的岗位；另一方面还要帮助骨干员工解决一些棘手的问题，给予他们必要的指导，提升他们的工作能力。

在磨合期，管理人员的一项重点工作就是帮助骨干人员建立软权力。处于磨合期的团队，缺乏配合，缺乏规章制度，或者说缺乏真正能够执行的规章制度。在这种情况下工作，权力的缺口会比正常情况下大很多。因为松弛的工作纪律已经严重地侵害了工作人员正常的职务权力。更为糟糕的是，这个阶段还没有建立起积极的团队文化，岗位职责、工作流程也是名存实亡，所以很多工作都无法通过正常的途径开展，而管理人员未必有足够的时间和权力去推动完善岗位职责和流程。在这种情况下，更为现实的做法是培养骨干员工的权力意识，并且帮助他们获取权力。通过他们个人的能力来弥补制度的不足，让团队在各种制度不健全、流程不完善、缺乏主动配合的情况下也能较好地完成工作。这样才能避免问题继续恶化，管理人员才能为自己赢得宝贵的时间去解决自己需要解决的问题。

随着骨干员工能力的成长，管理人员要开始逐步降低自己直接发号施令的频率，从指挥员工工作的管理模式逐步转变成为引导员工成长的管理模式。对于能够胜任自己工作的员工，管理人员需要尽量保持无为，员工才能逐步有为，才能积极主动地去工作。浓荫下面难以长出大树，时时干预也无法让员工成长为优秀人才。随着员工的成长，管理人员应该逐步减少对他们工作的干预，增加对他们的授权，帮助员工尽快建立独立自主的工作习惯，使他们更快成长。这样做也有利于管理人员逐步从对下属的日常的监督中抽身出来，考虑长远的发展和解决深层次的问题。(www.daowen.com)

在磨合期，管理人员对于工作应该避免追求完美。把事情先做起来、走顺，这才是磨合期管理的重点。对于一群缺乏士气的员工，过于追求工作绩效反而容易打击他们本来就脆弱的士气。因此，这个阶段只要员工努力去做，工作表现有提升就可以了。

有的管理人员担心，如果不对工作严格要求会让那些缺乏工作积极性的员工更不努力工作。其实这种担忧并没有必要。管理人员需要体谅下属，员工经受了很多的挫折，甚至可能被折腾了很多次，情绪上有些消极也属于正常情况。如果自己一来，就要求他们马上以高昂的士气投入工作，那未免有点一厢情愿了。管理人员可以期待每个员工都能成为优秀员工，但是不能以优秀员工的标准要求他们。在这种时候，严格的要求很可能会激发广泛的抱怨和不满，那样的话，局面反而更难收拾。对于一般员工要有耐心，要容许他们用一定的时间观察、判断，选择未来的方向。不扩大矛盾就意味着有机会解决矛盾！

对于确实不配合工作、甚至阻挠工作的员工，管理人员则需要了解他们的背景。如果有一定的背景，自己没有足够的权力处置他，或者处置之后会导致其他工作难以开展，就需要权衡实际，不能贸然采取行动，尽量先获得这些人背后的有实权的人的认同，再动手做调整。如果确实难以解决的，可以想办法通过调整工作职责来减少矛盾，比如让其他员工分担部分或全部工作职责，或者把他们安排到一些对工作成果影响不大的闲职上去。一定要避免因为某些人的工作不称职，导致整个团队的工作瘫痪的情况发生。

如果消除了后顾之忧，管理人员可以考虑更换这些拒不服从工作安排的员工。由于前期已经对于多数的员工进行了妥协，这种态度非常恶劣的员工就成了少数分子，对他们的替换就不太会造成广泛的动荡。而且到了这个阶段，管理人员也获得了一些积极分子的支持，更了解实际情况，替换那些对立员工的实施风险相对比较小。

即便是这种人员替换，原则上也还是应该遵循内部选拔优先的原则。尽量避免清理老员工，树立自己嫡系的嫌疑。提拔老员工还能够分化老员工，避免他们因为反对自己结成统一战线，帮助自己消除未来改革的阻力。

在真正实施替换之前，管理人员需要考虑清楚关键工作交接安排。如果有些工作需要相当时间熟悉了解的，或者需要事先和相关员工建立工作关系的，最好还是先安排比较配合自己工作的骨干员工去熟悉相关工作，建立关系。确实有把握了才可以动手清理，万一因为清理导致工作瘫痪，就会给后续的工作带来被动。

到了磨合期后期，随着骨干员工队伍的逐步扩大，管理人员就要开始把工作重心逐步从“救火”转向团队文化建设上。把前期以人治为主的局面逐步导入到通过制度进行日常管理的正常状态。到了这个阶段，管理人员已经摸清楚了问题的症结，而且也大幅扩展了自己的软权力，已经有足够的实力来推动文化建设。完善规章制度和管控文件，修订业务流程，以前没有时间去做的这些重要工作逐一都要完善起来。这些工作的完成也代表着磨合期的结束。如果永远都无法跨过磨合期这道坎儿，那么团队将一直停留在依赖少数人解决问题的阶段。